در اين نوشتار جزئیاتی از یک تجربه ی موفق از تغيير و تحول در یک سازمان بزرگِ “خصوصی خانوادگی” را خواهم گفت. شرکت های خصوصی خانوادگی بخاطر خصوصي و خانوادگي بودن، مختصات و حساسیت های خاص خود را دارند و براي موفقيت پروژه های تحول سازمانی در آنها، الزامات ویژه ای باید رعایت شود.
به شما نشان خواهم داد چگونه دانش “دوره عمر سازمان” یک تئوری کتابی نیست و چگونه استفاده درست از آن کمک کرد تا پروژه ای درست و دقيق تعريف شود و چگونه IT از هدف پروژه به يك ابزار قدرتمند تغییر ماهیت داده شد و با این ماهیت مورد استفاده قرار گرفت و چگونه این تصمیم، موفقيت در مرحله اجرا را باعث شد.
ما توانستیم در طول حدودا 3 سال یکی از نقاط ضعف اساسی سازمان را به یکی از نقاط قوت و دارای ارزش استراتژیک تبدیل نماییم. ادعای ما این است پروژه با موفقیت کامل انجام شد و علت این ادعا، رضایت ذینفعان اصلی یعنی مالکان مجموعه، مدیریت ارشد سازمان و همچنین رضایت کلیه اعضای تیم اجرایی است.
این ادعا حاصل رعایت نکات بسیار ریز اجرایی و فوت های کوزه گری در لحظه لحظه مراحل انجام کار از نحوه تعریف پروژه تا نحوه تحویل و ارائه نتایج و دستاوردها بود؛ نکات ریزی که بعضا نبود فقط یکی از آنها می توانست کل دستاورد را از بین ببرد.
این پروژه در یکی از بزرگترین شرکت های صنایع غذایی ایران انجام شده که به لحاظ رعایت محرمانگی، جزئیاتی از سازمان ارائه نمی شود و سعی می گردد صرفا به بیان تجربه و نکات مدیریتی تجربه شده پرداخته شود. با ارائه این توضیح که سازمان مذکور جزو سازمان های بسیار بزرگ بوده و توسط نسل اول و دوم، مدیریت و راهبری می شود و از افتخارات این مجموعه، اشتهار به تولید محصولات با کیفیت با تکیه بر پیشرفته ترین تکنولوژی های روز دنیا می باشد.
شروع پروژه
مدیران شرکت مورد بحث ما طی بازدید و جلساتی که با یکی از شرکت های بزرگ بین المللی که سازنده تجهیزات مورد نیازشان بوده، با کم و کیف کلی سیستم های ERP آشنا می شوند و ضمن مشاهده جزئیاتی از نحوه تعاملات فرایند ها در یک سیستم ERP، در پیگیری ها و بررسی های آتی به خواسته ای میرسند که نقطه شروع پروژه ما تلقی می شود.
موفقیت یک پروژه بهبود از همینجا شروع می شود: “خواستن مدیریت”؛ به معنای واقعی کلمه.
از آنجا که این نوشتار یک نوشتار تجربی است لازم است در جمله فوق کمی درنگ و تامل کنیم. در حوزه مدیریت، متخصصی نیست که با عبارت “لزوم خواست و حمایت مدیریت ارشد” در پروژه های بهبود یا توسعه ای بیگانه باشد ولی یک تجربه موفق و یا یک تجربه ناموفق است که معنی واقعی این جمله را با قدرت نشان میدهد؛ موضوعی که درطول این نوشتار سعی می شود اهمیت آن تا حدی نشان داده شود.
اما دومین نکته برای موفقیت: همان قدر که “خواست و حمایت مدیریت ارشد” در موفقیت یک پروژه بزرگ بهبود مهم است به همان اندازه “تحلیل و بررسی دقیق موضوع و سپس تصمیم گیری آگاهانه در مورد کم و کیف مساله و راه حل های انتخابی” حائز اهمیت است. وقتی چنین مساله ای مطرح شد، بعلت اینکه اینجانب قبلا سابقه کار کارشناسی و مدیریتی پروژه های ERP در شرکت ایران خودرو تهران را داشتم برای انجام این امر کاندید شدم.
اینجانب در پروژه های ERP ایران خودرو “علت شکست و موفقیت پروژه های ERP” را هم از نظر تجربه ی سایر شرکت ها و هم تجربه پروژه خودمان بدقت مطالعه کرده بودم و گزارش مفصلی را به مدیران وقت مجموعه ارائه کرده بودم. لذا به محض مطرح شدن این خواسته آن را با معیارهای فوق ارزیابی کرده و بنا به دلایلی عملیاتی، اجرایی بودن پروژه ERP در سازمان مذکور را “غیر ممکن” و محکوم به شکست اعلام نمودم. دلایل مختلفی برای این نتیجه گیری داشتم ولی دلیل اصلی عبارت بود از اینکه: “سازمان مذکور (در زمان مطرح شده پروژه) از نظر سازمانی مخصوصا از نظر نبود واحد های مورد نیاز و مشخص نبودن دقیق شرح وظایف واحد ها و تعریف نشدن بسیاری از وظایف افراد و واحد ها و همچنین مشخص و مدون نبودن رویه های سازمانی و ارتباطات درون و برون سازمانی، دارای مشکلات زیرساختی بوده و امکان پیاده سازی موفق ERP با حجم بالای سرمایه گزاری مورد نیاز، در این بستر غیر ممکن و غیر عملی بود”.
بر اساس تجربیات قبلی تصمیم گرفتم ابتدا این نیاز و خواسته را حلاجی کنم؛ چه اینکه به تجریه دریافته ام بعضا آنچه از طرف سازمان ها به عنوان “مساله” مطرح می شود به احتمال زیاد اصل مساله نیست بلکه فقط در حد یک راه حل برای مساله دیگری است که به اشتباه مساله انگاشته می شود.
بنابراین در ابتدای امر، “تحلیل دوره عمر سازمان” بر اساس تئوری آدیزس را انجام دادم. نتیجه بسیار جالب بود: نیازی که مطرح شده است یک نیاز غیر دقیق از خواسته ای ریشه ای تر و مشکلاتی عمیق تر است که در دوران رشد سریع سازمان ها بروز می کند و آن وابستگی سازمان به بنیانگذار و عدم شکل گیری سیستم ها و سازمانی است که بتواند مستقل از بنیانگذاران به حیات خود ادامه دهد. صورت مساله کاملا دگرگون شد.
این یافته ها کافی بود تا تمرکز ایشان را از سیستم های ERP به سیستم های یکپارچه اطلاعاتی سوق دهم؛ آن هم نه به عنوان هدف نهایی کار، بلکه به عنوان “یک ابزار قدرتمند” برای رسیدن به هدف اصلی تر که همانا “کمک به سازمان برای عبور موفق از دوره رشد سریع به دوره بلوغ” بود. در بخش بعدی جزئیات بیشتری از بحث فوق و اینکه چگونه این مساله شناسایی شده و چگونه به مدیریت ارشد توضیح داده شد ارائه خواهد شد ولی مهم تصمیمی بود که در این مرحله اتخاذ و نتیجه ای بود که حاصل شد:
“تعریف دقیق تر مساله و اجماع بر روی این مساله جدید”
بازخوردی که به مدیران شرکت ارائه گردید بسیار مورد توجه و مقبولیت قرار گرفت و ضمن به تعویق انداختن اجرای پروژه ERP، خواسته جدیدی برای ایشان تعریف گردید که در واقع همان بازطراحی فرایندهای سازمانی و یکپارچه کردن فرایند ها و به تبع آن ایجاد، حذف و یا تغییر کارکرد واحد های سازمانی بود.
در واقع طی یک پروسه رفت و برگشتی، یک نیاز اولیه تبدیل به یک نیاز دقیق تر، واضح تر و ریشه ای تری شد که هم مورد قبول مدیریت سازمان (به عنوان نماینده تفکر مالکیتی) و هم تیم اجرایی (به عنوان نماینده تفکر مهندسی سازمان) قرار گرفت. پس از این جلسات بود که هیئت مدیره اعلام نمودند که نیاز اصلی آنها در واقع نه ERP بلکه همین مشکلات بوده و این جلسات و بحث ها ایشان را به تعریف شفاف تری از نیازشان رسانده است. در اینجا لازم است دو تجربه مهم مجددا مورد تاکید قرار گیرد:
- همان قدر که “خواست و حمایت مدیریت ارشد” برای یک پروژه بهبود حیاتی و ضروری است ” همان قدر هم توان علمی و تجربی تیم اجرایی و تحلیل دقیق و موشکافانه و اظهار نظر شجاعانه آنها” برای موفقیت مورد نیاز است و بالعکس. خواهش می کنم اظهار نظر شجاعانه را مجدد بخوانید.
- از مدیران تجربی و غیر آکادمیک نباید انتظار داشت که بتوانند خواسته های خود را به زبان مهندسی بیان نمایند. مشکلی که متاسفانه بسیاری از متخصصان حوزه مدیریت براحتی فراموش می کنند و بعضا با برخی خرده گیری ها و انتقادها، مسیر پروژه های مشابه را از همان ابتدا وارد Blame Game می کند. این وظیفه تیم تخصصی است تا نیازی که از طرف مدیران به زبان ساده، خانوادگی، تجاری و یا سنتی مطرح می شود تبدیل به یک مساله مدیریتی و مهندسی با تعریف دقیق و مشخص نمایند و یا از فرصتی که توسط مدیران ارشد با طرح یک نیاز ایجاد می شود از آن برای همراه کردن ایشان برای حل مشکلات اساسی تر و ریشه ای استفاده نمایند.
آنچه در نهایت به عنوان مساله، تصمیم گیری شد و مورد توافق ذینفعان قرار گرفت این بود که سازمان تاکنون مسیر موفقی را در راستای توسعه تولید و توسعه بازار خود طی نموده است و با اینکه تیراژ تولید و حجم فروش به میزان بسیار بالایی رسیده است ولی ساختارهای سنتی آن همچنان حاکم بوده و وابستگی شدیدی به مدیریت ارشد داشته و همین عامل باعث شده است که سازمان از ضعف بدنه مدیران میانی خود و شرح وظایف و مسئولیت های ایشان و روابط کاری آنها در غیاب مدیریت ارشد آسیب پذیر شده و برای آینده بیمناک باشد و پیشنهاد باز طراحی فرایند های سازمانی (با لحاظ تغییرات سازمانی و طراحی مجدد سازمان) را اکیدا قبول نماید. سوالی که ممکن است در ذهن برخی متخصصان این حوزه مطرح شود این است که هر پروژه ERP در درون خود بخش بسیار مهم و تاثیر گزاری بنام مدیریت تغییرات سازمانی (Organization Change Management- OCM) دارد و بنابراین مساله جدید با مساله قبلی یعنی لزوم استقرار ERP هیچ منافاتی ندارد. در جواب بایستی به این نکته اشاره شود که دقیقا نقطه قوت تصمیم این بود که “اولویت این دو بحث و تقدم و تأخر استقرار یک سیستم ERP و انجام OCM” تغییر پیدا کرد به نحوی که استقرار یک سیستم پر هزینه و زمان بری مانند ERP از هدف اصلی پروژه خارج شد و انجام تغییرات سازمانی و رویه ها به عنوان هدف اصلی طرح شده و استفاده از سیستم های اطلاعاتی (و نه لزوما ERP) به عنوان ابزار های احتمالی این کار معرفی شد. هر چند که در ادامه تاکید خواهد شد که ابزار های IT مهمترین ابزار برای انجام تغییرات فوق بود ولی نکته ظریف، این بود که تمرکز سازمان و مدیریت ارشد و به تبع آن انتظارات شکل گرفته و کل اقدامات بعدی بر اساس تغییر اولویت ذکر شده پیش رفت و این نکته از مهمترین عامل موفقیت این پروژه بود.
یک نکته لازم بذکر است و آن اینکه عنوان مساله می توانست همان OCM و یا بازطراحی سازمان و حرکت از سازمان سنتی به سازمان مهندسی نیز باشد ولی نظر به اهمیتی که از طرف تیم اجرایی به دیدگاه فرایندی و سیستمی نسبت به دیدگاه بخشی داده شد مساله در نهایت با عنوان ” مهندسی مجدد، باز طراحی و یکپارچه سازی فرایندهای سازمانی” جمع بندی شد.
در بخش بعدی به قسمت اصلی پروژه که مرحله اجرا است خواهیم پرداخت و تجربیات اجرایی و عملیاتی مرحله اجرا تشریح خواهد مرحله ای که حرف را از عمل جدا می کند و سره را از ناسره. با ما حداکثر تا هفته بعد همراه باشید.