استراتژی مبتنی بر منابع (Resource Base View- RBV)

RBV یکی از تئوری های حوزه استراتژی است که به نقش و اهمیت “منابع سازمان” در تبدیل مزیت های رقابتی کوتاه مدت به مزیت های رقابتی پایدار (Sustained Competitive Advantage) می‌پردازد. منابع مشهود و غیر مشهودی که با ارزش هستند و برای تبدیل به مزیت های رقابتی بلند مدت و پایدار بایستی به راحتی قابل انتقال نبوده و ماهیتا نامتجانس باشند تا براحتی توسط رقبا قابل تبدیل و قابل جایگزین کردن نباشند.

این تئوری بطور خلاصه بیان میکند که:

• منابع بالقوه و کلیدی سازمان را شناسایی کنید.
• بررسی کنید کدام یک از منابع شناسایی شده دارای ویژگی های ذیل می باشند و از آنها محافظت کنید.
  1. باارزش (Valuable)
  2. کمیاب (Rare)
  3. غیر قابل تقلید (In-Imitable)
  4. غیر قابل جایگزین (Non- Substitutable)

به این ویژگی ها بصورت خلاصه ویژگیهای VRIN اطلاق می شود و بیان کننده این واقعیت است که زمانی یک منبع می‌تواند قابلیت تبدیل به یک مزیت رقابتی را داشته باشد که علاوه بر با ارزش بودن و کمیاب بودن، کاملا تحت کنترل سازمان باشد. بدین معنی که برای رقبا براحتی قابل تقلید نباشد و امکان جایگزین کردن آن نیز برای ایشان به راحتی میسر و ممکن و یا اقتصادی نباشد.

یکی از عوامل موثر بر غیر قابل تقلید بودن یک منبع، وجود “ابهام علی و معلولی” (Casual Ambiguity) است بدین معنی که ارتباط واضح و روشنی در مورد نحوه تاثیر گزاری این منابع در ایجاد ارزش وجود ندارد. بسیاری از محققان این ابهام را نیز ناشی از دانشی بودن یک منبع (Knowledge Base Resources) یا پیچیده بودن آن (تعداد، تنوع و نوع اجزای موثر و ارتباطات بین این اجزا) میدانند ولی لازم است اشاره شود که دانشی بودن منابع در تئوری RBV چنان مهم است که برخی محققان، منابع مبتنی بر دانش را جوهر اصلی این تئوری می دانند. در همین زمینه Rumelt 1984 اصطلاح “مکانیزم های ایزوله کردن (Isolating Mechanism) را برای تشریح این واقعیت استفاده می کند که چگونه شرکت ها موانعی را جهت تقلید پذیر بودن یک منبع ایجاد می کنند تا در نهایت آن منبع بتواند منحصرا در اختیار شرکت و تحت کنترل ایشان باشد.

در مورد اهمیت غیر قابل جایگزین بودن یک منبع هم ذکر این نکته کفایت می کند که اگر رقبا بتوانند منبعی که باارزش بوده، کمیاب بوده و غیر قابل تقلید بوده را با منبعی دیگر جایگزین کنند عملا ارزش اقتصادی آن منبع برای مزیت رقابتی بودن صفر خواهد شد.

البته بایستی دقت شود که ویژگیهای مذکور شرایط لازم برای یک منبع هستند و برای تبدیل شدن آن به مزیت رقابتی پایدار شرط کافی نمی باشد. شرط کافی برای تبدیل شدن یک منبع به یک مزیت رقابتی پایدار این است که استراتژی های مبتنی بر آن منبع بایستی ارزش آفرین باشد و نه تنها توسط شرکت ها و رقبای موجود، بلکه توسط رقبایی که احتمالا در آینده متولد می شوند قابل پیاده‌سازی نباشد.

در اینجا لازم است اشاره شود وقتی از مزیت رقابتی پایدار صحبت می شود منظور پایداری زمانی نیست بلکه به این معنی است که تلاش رقبا برای تصاحب آن بی نتیجه و زاید باشد و یا به آسانی ممکن نشود. این دیدگاه به پایداری در RBV، با دیدگاههای قدیمی مانند دیدگاه Porter متفاوت است که در آن پایداری را قابلیت ایجاد درآمد در “طولانی مدت” می دانستند.

• RBV، مزیت های رقابتی و ظهور “قابلیت های پویا”

یکی از مسایل اساسی مدیریت استراتژی، دستیابی به مزیت رقابتی و حفظ آن است. سه رویکرد اصلی در دستیابی به مزیت رقابتی مطرح است: رویکرد اول، رویکرد نیروهای رقابتی (Competitive Forces Approach) متعلق به Proter 1980 می باشد. رویکرد دوم رویکرد تضاد استراتژیک است (Strategic Conflict Approach) است که توسط Shapiro 1989 مطرح گردیده است. رویکرد سوم رویکرد RBV است که جزو “رویکردهای مبتنی بر بازده” (Efficiency-based) می باشد و با دو رویکرد قبلی که در گروه “رویکرد های مبتنی بر بازار محصول” طبقه بندی میشوند پارادایم متفاوتی دارد.

اولین بار Wernerfelt 1984 از اصطلاح RBV استفاده کرد و به RBV به عنوان یک رویکرد جدید در مقابل رویکرد بازار محصول نگریست و توانست آن را به عنوان یک پارادایم جدید برای مدیریت استراتژی مطرح نماید. البته قبل از آن اشاراتی به مفاهیم آن وجود داشته است مثلا بسیاری از مقالات به اهمیت منابع و نقش آنها در عملکرد شرکت ها پرداخته بودند مثلا Rumelt 1984 جزو اولین افرادی بود که از منظر منابع به استراتژی نگاه کرد و یا Teece 1984 به شرکت های موفقی اشاره می کند که موفقیتشان را مدیون مالکیت برخی دارایی ها و منابعی مانند منابع تکنولوژیک و یا دانش مدیریت هستند.

Learned et al. 1969 اذعان میکند که موفقیت به “شایستگی هایی که واقعا متمایز هستند” وابسته است. Cool & Schendel 1988 نشان دادند که برخی شرکت های دارویی امریکا هر چند از نظر استراتژی های مبتنی بر بازار در یک گروه قرار می گیرند اما تفاوت های سیستماتیک و معناداری در عملکرد ها از خود نشان می دهند که در تفسیر این امر، Rumelt 1991 به برخی “فاکتورهای خاص شرکت ها” اشاره میکند و تفاوت را ناشی از این فاکتور ها میداند.

بعد از Wernerfelt 1984، دو مقاله از Barney (1986a, 1986b) منتشر شد و هر چند در آنها به مرجع Wernerfelt 1984 اشاره نشده بود اما در نهایت در سال 1991 چارچوب RBV توسط ایشان توسعه پیدا کرد (Barney 1991).

از مفاهیم مهمی که بعد ها در مقالات مرتبط با RBV آدرس دهی شد می توان به مفهوم “تقلید ناپذیری”، Lippman & Rumelt 1982، مکانیزم های ایزوله کردن، Rumelt 1984، تقلید ناپذیری و علل آن، Dierickx & Cool 1989، اشاره کرد.

چارچوبی که توسط Barney 1991 توسعه یافته بود توسط تحقیقات بعدی تقویت شد و در لابلای همه آنها این استدلال بوجود آمد که اگر یک شرکت از منابعی استفاده کند که ” براحتی قابل خرید نباشد”، “قابل انتقال نباشد”، “قابل کپی کردن نباشد” و “در همان حالی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند کمیاب هم باشد”، می تواند به مزیت های رقابتی پایداری دست یابد.

در اینجا لازم است جهت درک نگرش های متفاوت در رویکرد های سه گانه فوق بصورت خلاصه مطالبی بیان شود. همانگونه که در ابتدای این بخش مطرح شد سه رویکرد اصلی در دستیابی به مزیت رقابتی مطرح است: “رویکرد نیروهای رقابتی” و “رویکرد تضاد استراتژیک” که به اصطلاح رویکردهای رو به “بازار محصول” هستند و “رویکرد RBV” که جزو “رویکردهای مبتنی بر بازده” می‌باشد.

رویکرد نیروهای رقابتی Porter، تئوری رایج در مدیریت استراتژیک است. در این مدل میزان جذابیت یک کسب و کار و فرصت ها و تهدید های موجود از طریق تجزیه و تحلیل پنج نیرو مشخص می شود. این تئوری دنبال این است که شرکت بتواند در مقابل نیروهای پنج گانه ای که وجود دارد بهترین دفاع و عملکرد را داشته باشد. این نیرو های پنج گانه عبارتند از:

• میزان رقابت موجود در یک صنعت که به تعداد و ماهیت رقبا، میزان تمایز رقبا، شرایط تقاضا (افزایشی یا کاهشی) در بازار و موانع خروج (Exit Barriers) سازمان و رقبایشان بستگی دارد.
• تهدید رقبای بالقوه که خود تابعی از جذابیت فضای کسب و کار برای جلب رقبای جدید و وجود و کیفیت موانع ورود (Entry Barriers) میباشد.
• قدرت چانه زنی تامین کنندگان که آنهم به نوبه خود به تعداد تامین کنندگان، میزان تمایز در توانایی های تامین کنندگان، میزان حجم خرید از تامین کننده و سهم تجارت فی مابین در قیاس با کل حجم کسب و کار شرکت یا تامین کننده و به میزان توانایی شرکت در ایجاد “ادغام عمودی (Vertical Integration) رو به عقب” وابسته است.
• قدرت چانه زنی خریداران که متاثر از عوامل مشابهی است که در بند قبل ذکر شد (ولی اینبار از دیدگاه و جایگاه فروشنده)
• تهدید کالاهای جایگزین که آنهم متاثر از تعداد این کالاها و میزان شباهت کارکردی آنها با محصولات و یا خدمات شرکت میباشد.

رویکرد تضاد استراتژیک مبتنی بر تئوری بازیها پیش رفته است و دنبال این موضوع است که چگونه می توان رفتار و اقدامات رقبا را تحت تاثیر قرار داد (مثلا از طریق سیاست های قیمت گذاری، یا سیاست های توسعه ظرفیت ها).

اما رویکرد RBV ریشه های عمیق تری از بررسی صرفا نقاط ضعف و قوت شرکت ها را دارد و “مبتنی بر اثربخشی و کارایی منابع” است. بیان روشنتر اینکه هر سازمانی برای خود نقاط ضعف و قوتی دارد. مهم آن است که سازمان آنها را بشناسد و بین آنها تمایز قایل شود. از این منظر هر چند عملکرد مناسب در مقابل “فرصت های پیش آمده” یا ” تهدیدات حادث شده”مهم است اما مهمتر آن است که درک شود موفقیت در این مواقع به منابعی که بایستی جمع آوری می شده، به شدت وابسته است.

RBV برخلاف استراتژی های مبتنی بر بازار که تلاش میکنند با سرمایه گذاری های لازم مانع از افزایش قیمت ها شوند بدنبال قیمت های کمتر یا کیفیت برتر و یا عملکرد بهتر در محصول می باشد و سعی دارد این کار را از طریق ارزش گذاری به منابع مختص شرکت (Firm-specific) بدست آورد. در واقع بجای اینکه صرفا به خروجی های سیستم تمرکز نماید به ورودی ها توجه نموده و بدین ترتیب، مزیت رقابتی از “منابع مختص شرکت” و “منابعی که به سختی قابل تقلید هستند” حاصل می شود.

جدول ذیل تفاوت اصلی رویکرد بازار محصول به مدیریت استراتژی را با رویکرد RBV مقایسه می کند:

مهمترین نتیجه مقایسه رویکرد ها در جدول فوق این است که در رویکرد RBV حرکت از منابع به استراتژی است ولی در رویکرد بازار محصول، حرکت از استراتژی به منابع مورد نیاز آن استراتژی است.

یکی از مقولات اصلی در تحقیقات مربوط به RBV تعریف دقیق منبع است. محققان از عبارات مختلفی برای توصیف آن استفاده کرده اند مثلا:

شایستگی (Competency) – Prahalad & Hamel 1990

مهارت (Skills) – Grant 1991

دارایی های استراتژیک (Strategic assets) – Amit & Schoemaker 1993

دارایی (assets) –Ross et al. 1996

موجودی ها (stocks) – Capron & Hulland 1999

که این امر خود بعضا باعث مشکلاتی در ادبیات RBV می شود بطوریکه بعضا مشخص نمی شود که در یک تحقیق خاص منظور از منبع کدام یک از موارد فوق است.

هر چند شرکت های موفق در بازارهای جهانی به نقش RBV اذعان داشتند اما توانایی آن در پاسخ دهی به موقع به نوآوری های سریع در محصولات و همچنین امکان لحاظ کردن توانایی مدیریتی در هماهنگی اثر بخش و موثر شایستگی های درونی و بیرونی شرکت ها زیر سوال بود و نیاز به بررسی جدی در این حوزه احساس میشد. (Teece et al. 1997)

بنابر این رویکرد چهارمی به مقوله مزیت های رقابتی مطرح می شود که “رویکرد قابلیت های پویا” نام میگیرد. در این رویکرد ابتدا بر شناسایی قابلیت هایی که می تواند ایجاد کننده مزیت رقابتی باشند تمرکز شده و سپس به تشریح این موضوع پرداخته می شود که چگونه این شایستگی ها می توانند توسعه، استقرار و حفظ شوند. فلذا در عمل به قابلیت های مدیریتی، ترکیب مهارت های تکنولوژیکی، عملیاتی و سازمانی، مدیریت R&D، توسعه محصول و فرایند، انتقال تکنولوژی، مالکیت فکری، منابع انسانی و یادگیری های سازمانی تمرکز و تاکید می کند. اینها حوزه هایی بودند که در رویکرد های قبلی به مدیریت استراتژی مغفول بودند و در واقع در این رویکرد جدید به معرفی و فهم این منابع جدید و نقش آنها در خلق مزیت های رقابتی تاکید شد.

در Amit & Shoemaker 1993 دو مقوله منابع (Resources) و قابلیت ها (Capabilities) بطور واضح از هم تفکیک شدند به گونه ای که از ویژگیهای منابع، “قابل معامله بودن” و “عمومی بودن (و نه مختص یک شرکت)” در نظر گرفته شد در حالیکه قابلیت ها، مبتنی بر انجام برخی توسعه ها، تجربیات اجرایی و تبادل اطلاعاتی بودند که از طریق سرمایه های انسانی تحقق می یابند و “مختص یک شرکت (Firm- Specific)” و “بکارگیرنده منابع دیگر و تسهیل کننده استفاده از آنها” تعریف گردید. این تفکیک در ادبیات RBV بسیار مقبول افتاد و در تحقیقات بعدی بر روی توسعه قابلیت ها تمرکز یافت.  Teece et al. 1997 قابلیت ها را دارایی های مختص یک شرکت میداند که اگر برای تقلید غیر ممکن نباشد حداقل بسیار سخت خواهد بود مانند “راز های تجاری”، “تجهیزات تولیدی خاص”، “تجربیات مهندسی”. منابعی که براحتی قابل انتقال نیستند زیرا هزینه های بدست آوردن آنها بالاست و معمولا حاوی دانش ضمنی (Tacit knowledge) هستند که از طریق یادگیری از طریق انجام کارها (Learning by doing) بدست آمده اند.

در سایر تحقیقات تعریف های مختلفی از منابع مورد استفاده قرار گرفته است و به نوعی تفاوت آنها از قابلیت ها بحث شده است. مثلا در Sanchez et al. 1996 منابع بصورت دارایی ها و قابلیت هایی تعریف شده که در دسترس هستند و در شناسایی و پاسخ به تهدیدات و فرصت های محیطی مفید می باشند. در این تعریف دارایی عبارت از هر چیز مشهود و نا مشهودی است که در فرایند های ایجاد تولید و ارائه محصولات مورد استفاده قرار میگیرد و قابلیت ها الگوهای تکرارپذیر از فعالیت هایی هستند که امکان استفاده از دارایی ها را در فرایند های ایجاد، تولید ارائه محصولات، ممکن و میسر می کند. در واقع این قابلیت ها هستند که از ورودی های مشخص خروجی های با ارزش افزوده بیشتر ایجاد می کنند (Amit & Schoemaker 1993 و Capron & Hulland 1999).

Makadok 2001 تفاوت بین منبع و قابلیت را بصورت ذیل تشریح می‌کند: قابلیت یک نوع خاصی از منبع است که مشخصا برای سازمان نهادینه شده و در واقع قابلیت، یک منبع مختص شرکت است که براحتی قابل انتقال نبوده و هدف آن بهبود بهره‌وری در سایر منابع شرکت می باشد. در صورتیکه که منبع، مجموعه ای از دارایی های در دسترس است که صرفا در اختیار و تحت کنترل سازمان می باشد و لزوما ویژگی های VRIN را ندارد.

اصطلاح “پویا” در این نظریه به ظرفیت و توانایی باز تعریف شایستگی ها متناسب با محیط متغیر کسب و کار اشاره دارد. محیطی که نیاز به پاسخ های نوآورانه خاصی دارد آنهم زمانی که به علت سرعت بالای تغییرات، زمان معرفی محصول و همچنین زمان بندی کارها بسیار اساسی و لازم بنظر می آید. محیطی که تغییرات تکنولوژی در آن سریع است و پیش بینی رقابت ها و بازار های آینده بسیار دشوار تر شده است. واژه “قابلیت” به نقش اساسی مدیریت استراتژی در پذیرش، یکپارچه سازی و باز طراحی مهارت ها، منابع و شایستگی های درون و برون سازمانی اشاره دارد تا بتواند به نیازمندی های محیط “پویا” پاسخ دهد. یکی از ابعاد کلیدی این قابلیت، شناسایی شایستگی هایی می باشد که “برای تقلید کردن سخت و دشوار باشد”.

Teece et al. 1997 علاوه بر تاکید بر اهمیت منابع خاص فوق، به شایستگی ها و رویه های انجام کارها نیز اشاره میکند و آنها را جزوی از قابلیت هایی می داند که باعث ایجاد مزیت رقابتی می شود مانند “کیفیت” و یا “یکپارچگی سیستم ها” و در نهایت قابلیت‌های پویا را بصورت ذیل تعریف می کند:

توانایی سازمان برای یکپارچه کردن، ایجاد و بازطراحی شایستگی های درونی و بیرونی جهت پاسخ دهی به تغییرات سریع محیطی.

بنابراین چارچوب نظریه قابلیت های پویا عبارت است از “تحلیل منابع خلق ارزش” و ” تحلیل روش های خلق ارزش” در یک “محیط پویا با تغییرات سریع” (مخصوصا تکنولوژیک).

از منظر Dierickx & Cool 1989 مهمترین مساله این است که شرکت بر روی کدام یک از حوزه های ممکن سرمایه گزاری کند، حوزه ای که انتخاب آن به شدت از انتخاب ها و تصمیمات گذشته متاثر است. به عبارتی شرکت ها مجبورند در ادامه مسیری و یا حداقل متاثر از مسیری حرکت کنند که در گذشته پیموده اند. بنابراین قابلیت های پویا منعکس کننده توانایی سازمان جهت دستیابی به شکل تازه و خلاقانه ای از مزیت های رقابتی است که محدود به دو عامل اساسی است: “وابستگی های مسیر” (Path Dependency) و “موقعیت بازار” (وابستگی به مسیر در بخش های بعدی توضیح داده خواهد شد). بنابراین قابلیت های سازمانی چیزی نیست که بتوان با یک قرارداد بدست آورد و یا با خرید و نصب یک یا چند دستگاه صاحب آن شد.

• فاکتورهای موثر بر قابلیت های پویای سازمان [1]

در ادامه دنبال شناسایی فاکتورهایی هستیم که توانایی تعیین شایستگی ها و قابلیت های پویای سازمان را فراهم آورد. این فاکتور ها در سه گروه مطرح می شوند:

• روتین ها یا رویه ها (Routines)
• موقعیت ها یا جایگاهها (Positions)
• مسیرها (Paths)

منظور از روتین ها، روش های انجام کارها در یک شرکت است که با عنوان “Routines” و یا الگوی تجربیات موجود و آموخته ها مطرح می شود.

منظور از موقعیت همان وضعیت موجود دارایی های تکنولوژیکی، مالکیت فکری، دارایی های مکمل، پایگاه مشتریان و ارتباطات برون سازمانی با تامین کنندگان و شرکت های مکمل است.

منظور از مسیرها نیز گزینه های استراتژیک قابل دسترس برای یک شرکت در زمان حال است که کاملا وابسته به مسیری است که تا کنون طی شده و به زمان حال ختم گردیده است.

در یک سازمان، روتین ها به همراه جایگاه، شایستگی ها و قابلیت ها را شکل میدهند و نکته مهم در مورد آنها این است که “قابلیت ها و شایستگی ها بایستی ساخته شوند و نمی توانند از بیرون خریداری شوند” (Teece et al. 1997).

• روتین ها

روتین ها سه نقش اساسی دارند:

• هماهنگی و یکپارچگی (از منظر استاتیک)
• یادگیری (از منظر دینامیک)
• باز طراحی یا پیکر بندی مجدد (Reconfiguration)

1-هماهنگی و یکپارچگی

هماهنگی و یکپارچگی هم برای اجزای داخلی شرکت و هم برای روابط بین شرکت با مشتریان، تامین کنندگان، شرکت های مکمل و شرکت های رقیب مطرح است. مثلا مطالعه Garvin 1988 نشان میدهد که مزیت کیفی 18 شرکت تولید کننده سیستم های تهویه مطبوع نه بخاطر تکنولوژی و ماشین آلات آن و نه بخاطر حجم سرمایه گذاری بالای آن بوده است. بلکه مزیت کیفی آن بخاطر وجود روتین های ارتباطی قوی از مشتری تا واحد طراحی مهندسی بوده که باعث شده فرایند جمع آوری اطلاعات از مشتریان و انتقال تجربیات مشتریان به واحد طراحی مهندسی براحتی میسر شده و یا هماهنگی بین شرکت و تامین کنندگان به سهولت ایجاد شود که همین مسایل، دلیل ایجاد مزیت های کیفیتی شده اند.

2- یادگیری

شاید مهمتر از مساله یکپارچگی و هماهنگی بحث یادگیری باشد. یادگیری فرایندی است که از طریق تکرار و تجربه باعث می شود فعالیت ها بهتر و سریعتر انجام شود و همچنین باعث شناسایی فرصت های جدید می شود.

3- بازطراحی و پیکره بندی مجدد

در محیطی که با سرعت زیاد رشد میکند توانایی در احساس نیاز به بازطراحی و پیکره بندی ساختار دارایی ها و منابع شرکت فوق‌العاده ارزشمند است. یعنی اینکه اگر سازمانی بتواند متناسب با تغییرات محیطی به سرعت و به درستی اولویت بندی و تمرکز بر دارایی های خود را تغییر دهد در واقع مزیت استراتژیک خواهد داشت. ظرفیت پیکره بندی مجدد و تغییر شکل دارایی ها به خودی خود یک مهارت برای سازمانهای آموزش دیده است. “تغییر” اساسا پر هزینه است و شرکت ها بایستی فرایندهایی را توسعه دهند که هزینه های تغییر را به حداقل برساند. رسیدن به این قابلیت به توانایی پایش و اسکن محیط، توانایی ارزیابی رقبا و بازار و همچنین به سرعت بازطراحی و پیکره بندی مجدد دارایی ها و تغییر شکل دارایی وابسته است که این توانایی نیز به نوبه خود به توانایی و میزان تمرکز زدایی، اختیارات محلی ایجاد شده و وجود اتحاد های استراتژیک وابسته است (Teece et al 1997).

• جایگاه

موقعیت استراتژیک یک شرکت فقط به روتین های کاری و یادگیری و همبستگی بین رویه های برونی و درونی وابسته نیست بلکه به دارایی های “مختص هر شرکت” نیز به شدت وابسته است. منظور از دارایی خاص می تواند کارخانه و یا یک تجهیز خاص باشد. این دارایی‌ها می‌توانند منشا مزیت های رقابتی برای شرکت ها باشند که در انواع مختلفی متجلی می شوند مانند دارایی های تکنولوژیکی، دارایی های مکمل (گروهی از دارایی های مرتبط به هم که با هم بودنشان ارزش آنها را بیشتر می کند (به بررسی تجربی 2 مراجعه شود))، دارایی های مالی، دارایی مربوط به خوشنامی، دارایی های ساختاری، دارایی های سازمانی و…. مثلا در مورد دارایی های ساختاری، میزان سلسله مراتب و سطح یکپارچگی عمودی و افقی بسیار مهم است.

یکی از مسایل مهم از منظر قابلیت های پویای سازمانی وجود هم افزایی در دارایی ها می باشد (هر چند ترجمه اصطلاح Co-specialization به هم افزایی شاید چندان درست نباشد ولی این استنباط از این مفهوم وجود دارد) مثلا دارایی های فیزیکی مانند کارخانه با دارایی های دیگری مانند منابع انسانی قوی و یا مالکیت فکری در یک شرکت ترکیبی از دارایی های مکمل را شکل می‌دهند که هم افزایی حاصل از این ترکیب می تواند یک قابلیت اساسی باشد و می تواند ایجاد کننده مزیت رقابتی باشد. البته همه این مباحث زمانی تحقق می یابد که این مجموعه مکمل از دارایی های بدرستی مدیریت شود و یا به اصطلاح هماهنگ سازی دارایی ها (Asset Orchestration) بدرستی محقق شود. تنها در این زمان است که مجموع این دارایی ها ارزش بیشتری از مجموع ارزش تک تک اجزا خواهد داشت [بررسی تجربی 2].

• مسیرها

در ابتدا لازم است در مورد اصطلاح “وابستگی به مسیر” یا path dependency توضیح مختصری داده شود.

وابستگی مسیر چگونگی محدود شدن تصمیم گیری های زمان حال و شرایط کنونی به نتایج تصمیمات گذشته را شرح میدهد. تصمیماتی در گذشته و تحت شرایط خاصی گرفته می شوند و علاوه بر نتایجی که مشخصا در گذشته داشته، تصمیم گیری های فعلی را نیز متاثر می کنند؛ اگر چه ارتباط زیادی بین شرایط گذشته و حال وجود نداشته باشد. مثلا یکی از مهمترین مصادیق وابستگی به مسیر در مباحث مدیریت استراتژیک بحث “زمان ورود به بازار” است. به نوعی که موفقیت یا عدم موفقیت یک تکنولوژی علاوه بر تمام قابلیت و امکاناتی که اکنون ارائه می دهد به تصمیمی که در مورد زمان ورود آن تکنولوژی گرفته شده مربوط میشود.

مسیری که یک شرکت می تواند برای ادامه حرکت انتخاب کند علاوه بر موقعیت و جایگاه فعلی (بحث قسمت قبلی) به مسیری که طی کرده وابسته است. علاوه بر اینکه موقعیت فعلی هم که شرکت در حال حاضر در آن ایستاده است به مسیری که قبلا پیموده وابسته است و در واقع موقعیت فعلی ماحصل و برایند پیمایش هایی است که قبلا پیموده است.

در اقتصاد سنتی اصطلاح ” گذشته ها گذشته” رایج بوده و این به معنی آن بود که واقعیت وابستگی به مسیر مورد توجه خاصی نبوده است؛ اما اکنون مسلم است که سرمایه گزاری های قبلی شرکت و مجموعه فرایند های موجود، رفتار آینده آن را محدود و متاثر می‌کند.

از این منظر هم قابلیت های پویای یک سازمان به مسیری که پیموده بسیار وابسته است. مخصوصا این مسیر ها از طریق یادگیریهایی که در سازمان ایجاد کرده اند باعث شده اند نقاط مثبتی شکل گیرد که رقبا امکان دسترسی به آن را نداشته باشند. وابستگی به مسیر از منظر عکس نیز قابل مطالعه است. شرکت هایی که در فعالیت های زیر ساختی سرمایه گذاری نکرده اند، ممکن است در زمان حال امکان استفاده از تکنولوژی ها و مزیت هایی که بوجود آمده را نداشته باشند.

بررسی تجربی1: تفکر سیستمی و تحلیل اهمیت ارتباطات و هم افزایی ناشی از ارتباطات از منظر قابلیت های پویا با ارائه تحلیلی از یک مورد واقعی

در مورد لزوم، اهميت و كاركرد ارتباطات از منظر تئوری سيستمي جاي بحث زيادي وجود دارد. كما اينكه قدرت تفكر سيستمي نيز در شناسايي و ايجاد ارتباطهاي موثري است تا بتواند از طريق آنها به ارزش افزوده دست يابد. اهميت ارتباطات در منظر سيستمي يعني كشف و مديريت ارتباطات داخل یک سطح و كشف و مديريت ارتباطات بين سطوح مختلف یک سیستم مخصوصا ارتباطات هر زیر سیستم با سيستم هاي كلان كه ميتواند جايگاه آن زیر سیستم را مشخص و درک هدف و منظور آن را راحت تر کرده و وجود آن زیر سیستم را پر معني تر و پركاربرد تر نمايد (ارتباط با “كل ها ” از ديدگاه برتالانفي). يعني اینکه ارتباطات را می توان از منظری به عنوان “قابليت” مطرح کرد؛ مگر نه این است که تفکر سیستمی دقيقا به اين معني است كه ابتدا سازمان به صورت يك كل در حال تعامل با كل خود (يعني محيط ) نگریسته شود و سپس بازگشتي به عقب انجام گيرد تا چگونگي فعاليت و تعامل هر جزء از كل مورد نظر با ديگر اجزا شناسايي شود و به درك چگونگي سهم و نقش هر جزء در تحقق هدف هاي كل سازمان بپردازد. و در نتیجه ماحصل این درک و شناخت است که باعث می شود تفکر سیستمی و تحلیل سیستمی منجر به “قابلیت” و توانایی اتخاذ تصمیمات درست تر و جامع تر شود.

مباحث در اين حوضه بسيار “سهل و ممتنع” است؛ شايد بسادگی بتوان اظهار كرد كه “وجود ارتباطات سازماني قوي و فرايندهايي كه اجزاي مختلف سازمان را به درستي به همديگر متصل ميكنند يك مزیت رقابتي است”. اين جمله در مقام بیان بسیار ساده است و مطمئنا بسیاری براحتي از كنار آن میگذرند؛ ظاهر آن را به راحتي و بدون هیچ پیچیدگی می توان فهميد و حتي می توان به راحتي به فرد ديگري منتقل كرد.

اما تصور كنيد در عمل ايجاد چنين ارتباط هايي چقدر كار اساسي و بعضا مشكلي است و مهم این است که اگر چنین ارتباطي در عمل محقق شود از نظر قابليت هاي سازماني چقدر با ارزش خواهد بود. ارائه یک مورد واقعی در این زمینه که مبتنی بر اجرای یک پروژه IT می باشد می تواند گویای ابعاد این توضیحات باشد.

در يك مجموعه صنعتي تولیدی و در راستای مهندسی مجدد فرایند های سازمانی، پروژه بزرگی با مسئولیت و مدیریت نگارنده تعریف شده بود تا در راستای توسعه سخت افزاری شرکت مخصوصا از نظر تعداد نیروی انسانی و سطح تکنولوژی تجهیزات تولیدی، قابلیت های سازمانی و سیستم های مدیریتی موجود نیز ارتقا یابد. یکی از پروژه هایی که برای تحقق این استراتژی پیاده شد راه اندازی سیستم های مدیریتی یکپارچه مبتنی بر IT بود و بخش قابل توجهی از این پروژه نیز اتصال برخط سیستم های مالی و لجستیکی تعریف شده بود. در فرایند اجرایی این بخش از پروژه نیز یکی از بخش هایی که انرژی و هزینه و زمان قابل توجهی را به خود اختصاص داد متصل کردن عملیات و سیستم های تولید به سیستم مهندسی (مهندسی محصول و مهندسی فرایند) بود.

در ادبیات مهندسی محصول و مهندسی تولید عملا دو نوع اطلاعات به عنوان خروجی اصلی این فرایند ها شناخته می شود (هر چند که خروجی های دیگری داشته که بعلت غیر مرتبط بودن با بحث جاری به آنها اشاره نمی شود):

1- لیست اقلام مصرفی هر محصول (Bill of Material) که به BOM معروف بوده و شامل لیست اقلام مصرفی، میزان مصرف هر قلم و سلسله مراتب ترکیب اقلام برای تولید محصول می باشد (به عنوان اطلاعات مهندسی محصول)

2- لیست عملیات های تولیدی که به Roating شناخته می شود و شامل لیست عملیات های تولیدی، زمانسنجی عملیات ها و سلسله مراتب انجام عملیات ها برای تولید محصول می باشد (به عنوان اطلاعات مهندسی فرایند)

در ادامه بی آنکه قصد آن باشد وارد جزئیات بیشتری از چگونگی این ارتباط شویم به بیان برخی نتایج این کار آن هم بصورت بسیار خلاصه بسنده خواهد شد تا برخی جزئیات تجربی در مورد چگونگی ایجاد نمونه ای از “قابلیت پویا” که از جنس “ارتباطات” می باشد، بیشتر مشخص و تبیین گردد.

در این مجموعه صنعتی و تولیدی و به اقتضای پیشینه تولیدی آن و دیدگاه تقریبا سنتی مدیران ارشد آن، واحد توليد يكي از واحدهاي بسيار قدرتمند آن به حساب می آمد و سالیان سال با موفقیت مورد تایید مدیریت ارشد به فعالیت های خود ادامه داده بود. از طرفی در راستای پروژه مهندسی مجدد فرایند های سازمان، فعالیت هایی که در حوزه طراحی محصول و طراحی رویه های تولید و تامین داده های مهندسی طبقه بندی می شود، ساماندهی و به مقدار قابل توجهی تقویت گردید. (ایجاد چارت های زیر مجموعه، تقویت نفرات، تدوین و تدقیق حوزه وظایف و مسئولیت ها و …). لازم به ذکر است که فعالیت های مشابهی در حوزه داده ها و اطلاعات مهندسی البته به شکل نه چندان مهندسی و دقیق، مدت ها بود در مجموعه اجرا می شد ولی همانگونه که گفته شد هنوز بسیاری از مسئولیت ها، اختیارات و توانایی های آن بررسی و پیاده سازی نشده بود ولی با این حال این واحد نیز به علت تخصصی بودن کار از قدرت و نفوذ زیادی در مجموعه برخوردار بود.

در مجموعه مذکور، هر دو واحد كار خود را همواره به درستي انجام داده بودند ولی نكته مهمي كه وجود داشت اين بود كه ارتباط واحد مهندسي با واحد توليد تقريبا وجود نداشت و اگر وجود داشت به حدی ضعيف و كم بود (در مقابل آنچه از نگاه سیستم های یکپارچه باید می بود) كه ميتوانست ادعا شودکه مزیت خاصی برای سازمان وجود نداشت. هر كدام از واحد ها كار خود را انجام ميدادند و خروجي هايشان مشخص و ملموس بود مثلا واحد مالی از داده هاي BOM و Roating برای استخراج قيمت تمام شده (هزینه مواد مستقیم و دستمزد مستقیم) استفاده می نمود و ساليان متمادی بود كه سود و زيان كارخانه بر اساس آن محاسبه ميشد. يا اینکه تولید از منظر شاخص های حجم تولید واحد بسیار موفقی بود و توانسته بود در عرض چندین سال علاوه بر آنکه به حیات خود ادامه دهد حجم تولید نیز چندین برابر شود. اقلام و مواد را بصورت منظم و در حجم بالا تحويل مي گرفت و محصولاتي را تولید کرده و تحويل ميداد. در لابلای پروژه سازماندهی يك بحث اساسي مطرح شد و آن اين بود كه توليد بايستي سعی نماید بر اساس مقادیر استانداردي كه توسط واحد مهندسي تعريف ميشود كار كند و میزان موادی که مصرف می کند یا تعداد نفراتی که استفاده می کند بایستی تحت کنترل قرار گیرد تا قیمت تمام شده قابلیت رقابت با رقبای قدرتمندی که در بازار بودند را داشته باشد.

وقتي بحث ایجاد این ارتباط مطرح شد در ابتدا يك بحث بسيار ساده بنظر می آمد و تصور همگان بر اين بود كه واحد های مهندسی و تولید که سالیان سال با هم کار کرده بودند و تجربیات فراوانی داشتند براحتی اطلاعات را در اختیار همدیگر قرار خواهند داد و مثلا تولید بر اساس کنترل روزانه مصرف مواد و مقایسه آن با میزان استاندارد تعریف شده توسط مهندسی قادر خواهد بود میزان مغایرت مصرف را پیدا نموده و مدیریت نماید. واحد مهندسی نیز مطمئن به نتایج کارهای خود تصور میکرد کافیست که این اطلاعات را در اختیار واحد تولید قرار دهد. (اطلاعاتی که عرض شد قبلا در اختیار واحد مالی قرار میگرفت و مبنای محاسبات سود و زیان کارخانه بود) چرا که از نگاه آنان واحد های مهندسي و توليد سالیان متمادی با هم و كنار هم بوده اند و علی القائده ايجاد اين ارتباط نیز کار سختی بنظر نمی‌آمد (نگاه سهل به موضوع). یک مساله جالبی هم که در فرضیات ضمنی افراد بود ارزش افزوده مورد انتظار از این کار بود؛ بطور ناگفته در ذهن افراد مشهود بود که از نظر آنان اینکار در مقابل ارزش خروجی هایی که تاکنون داشتند ناچیز بوده و قابل قیاس نخواهد بود.

اما شروع بحث و ادامه آن و نتایج آن بسيار جالب و بعضا وحشتناك و در نهایت بسیار سودمند بود.

ايجاد اين ارتباط برخلاف تصور همگان حدود يك سال طول كشيد و در طي آن نتايج بسيار جالب و بعضا غافلگیر کننده ای بدست آمد. در طول یکسال چالش ها و بحث هاي بسيار سنگيني مطرح شد و چندين نفر از پرسنل مجبور به استعفا و يا اخراج شدند. روي ديگر سكه روشن شده بود:

“آنجا كه چرخ دنده هاي قدرتمند و باسابقه توليد و مهندسي مي خواستند به هم برسند و با هم کارکنند.”

مقرر شد زمان هاي ساخت و موادبري محصولات كه توسط مهندسي مشخص شده و ساليان سال مبناي محاسبات بودند، در خطوط توليد كنترل، تست و تاييد گردند و از طرفي مقرر شد كه توليد نيز بر اساس استانداردهاي تعريف شده توسط واحد مهندسي عمل نمايد . اگر بخواهيم نتيجه امر را بصورت خلاصه بیان نماییم بعد از يكسال تلاش و بعضا فرسايش و چالش هاي اساسی، حدود 70% زمان هاي ساخت و درصد تركيب مواد در Roating ها و BOM ها نامعتبر تشخيص داده شد و واحد مهندسي مجبور شد كه تمام آنها را اصلاح، بازطراحی و مجددا ارائه نمايد. از طرفي ديگر نيز مشخص شد كه مغايرت هاي بسيار اساسي، سالیان سال در توليد وجود داشته كه چون با استاندرادهای هاي واحد مهندسي كنترل نمي شدند مشخص و معلوم نبوند.

به هر حال بعد از يك سال مشخص شد كه هر كدام از واحدهاي توليد و مهندسي كه ساليان سال ادعاي صحت و دقت داشتند چگونه در محك اين امتحان جديد كه منتج از تلاش هاي ايجاد ارتباط منطقي بين این دو واحد بود رد شدند ولی در سایه برکات این ارتباط مشكلات بسیار زیادی که سال ها در میان آنها ناشناخته بود شناسایی و مرتفع گردید. (لطفا به 70٪ اشتباهات در زمان هاي ساخت و درصد تركيب مواد دقت شود مخصوصا اگر مجددا یادآوری نماییم که این اطلاعات سال ها مبنای محاسبات سود و زیان کارخانه بودند).

همانگونه كه در ابتدای این بررسی گفته شد اين گونه مباحث بسيار سهل ممتنع هستند؛ اينكه صرفا از کتابی خوانده شود يا گفته شود بسیار آسان و همه فهم است كه مثلا ارتباط هاي مشابهي بايد در سازمان ها وجود داشته باشد و حتی بسیاری چنین پندارند که عملا چنین ارتباطلاتی در سازمان آنها وجود دارد ولی در عرصه عمل مشخص مي گردد كه: “ايجاد چنين ارتباطي چقدر سخت و چقدر هزينه بر و در عين حال چقدر با ارزش است”. بحث در مورد قابليت هاي سازماني است. مورد عملی فوق بدنبال بیان این موضوع است كه وجود ارتباطات موثر و “هم‌افزا” در سازمان ها چقدر می تواند ارزش افزوده ایجاد کند و وقتي سازمان ها در حالت هاي قبل و بعد از وجود عملي اين ارتباط مقایسه می شوند مشاهده ميشود كه پس از ایجاد ارتباط موثر قابليت هاي آن بسيار افزايش داشته است.

در طول يك سال تلاش که جهت تنظیم کردن حرکت چرخ دنده های مجزای تولید و مهندسی انجام گرفت در نهایت این دو توانستند با هم همزمان بچرخند بدون اینکه فرسایشی را در دیگری ایجاد کنند. چرخش همزمانی که باعث ایجاد امکان انتقال نیرو ها و ایجاد برایند های مثبت و نیرو های افزایشی در مجموعه سازمان می شود. در پی این ارتباط موثر، بهبود مستمر و ارتباطی مستحكم و عملياتي بين واحد مهندسي و توليد به وجود آمد به طوريكه دقت اطلاعات مهندسي به طرز قابل توجهي افزايش يافت، توليد تحت كنترل قرار گرفت و ضايعات مواد و ضايعات زمان كاركردها مشخص گرديد و از همه مهمتر سازمان بواسطه به وجود آمدن اين ارتباط پويا به يك قابليتي دست يافت كه به سرعت مي توانست اثرات تغييرات محيط واقعي را در عالم مهندسي ارزيابي كرده و از طرفي توليد قادر شد هزينه هاي غير استاندارد را پايش و كنترل نمايد و دست آخر اينكه در اين مدت توانمندی و قابلیت ها و دانش ضمنی و دقيق نفرات توليد و مهندسي در تقابل با يكديگر به شدت افزايش يافت و در يك كلام ميشود اذعان كرد كه يك قابليت جديد كه توانايي عرضه شدن در حد يك مزيت رقابتي را داشت به وجود آمد.

مورد عملی فوق از آن جهت مطرح شد تا اذعان نماید كه هم افزايي حاصل از وجود ارتباطات سیستمی بايستي به دقت مد نظر باشد؛ چه در سطح يك فرد و چه در سطح يك سازمان و اين يكي از منابع ارزشمندي است كه ویژگیهای VRIN را داشته و براي رقبا به راحتی قابل تقليد ويا قابل ايجاد نخواهد بود. پس ميتوان اذعان كرد كه اين ارتباط قوي و مستحكم كه باعث هم افزايي قابل توجهي در ارزش اطلاعات مهندسي و دقت آنها شده و هم باعث شده تا فرآيند توليد دقيق تر و مشخص تر تحت كنترل قرار گيرد يك “قابليت” است چرا كه :

1- با ارزش است (Valuable): همانگونه که اذعان شد وجود این رابطه باعث شد که هزینه های مواد و هزینه های دستمزد در قیمت تمام شده که از اطلاعات مهندسی به دست می آمدند بسیار بسیار دقيق تر شود و مبتني بر آنچه عملا در توليد اتفاق مي افتد اصطلاحات و تعديلات اساسي بسیاری داشته باشند كه بدون آنها اعتبار قيمت هاي تمام شده به شدت زير سوال بود که نمونه ای از آن را می شود ارائه کرد. در يكي از محصولات صرفا به خاطر اشتباه سهوي و از قلم افتادن يكي از اقلام اساسي BOM آن، قيمت تمام شده محصول در حدود 90% قيمت واقعي آن محاسبه مي‌شد و طبیعی بود که همان قیمت مبنای ارزيابي هاي سود و زيان و تصمیم گیری های عملياتي شركت قرار میگرفت.

اما وقتي BOM های مذکور در سیستم تولید مورد استفاده قرار گرفت باعث شد موجودی پای کار قلم مذکور بطرز مشهودی افزایش نشان دهد که در واقع بدین معنی بود که قلم مذکور در BOM تولید درج نشده است (وقتی کالایی از انبار به پای کار منتقل می شود در واقع موجودی پایکار افزایش می یابد. این موجودی از طریق مصرف شدن در محصول که اطلاعات آن از BOM ها خوانده می شود باعث می شود که موجودی سیستم نیز کاهش یافته و عملا در پایان هر روز موجودی سیستم با موجودی پای کار برابر شود. وقتی موجودی پای کار به طرز معنی داری افزایش می‌یابد اولین دلیل آن این است که مصرف کالای مذکور بصورت روزانه درج نمی شود و این هم معمولا بدلیل عدم ثبت شدن قلم مذکور در BOM محصول می باشد). واحد تولید در بازرسي موجودي های سیستم و موجودی پای کار سريعا متوجه افزايش غير منتظره موجودي كالاي مذكور شد و در اولين تجزيه و تحليل مشخص گرديد كه قلم مذكور در BOM نوشته نشده است.

در تحلیل اهمیت این مثال لازم است بیان شود که اين مشكل قريب چند سال بود كه با BOM مذكور عجين بود اما به علت عدم وجود رابطه اي كه امكان كنترل را بدهد قابل شناسايي نبود و در واقع این ارتباط بین این دو سیستم بود که توانست در اولین بررسی این نقصان بزرگ را آشکار کند و بدین ترتیب با اضافه شدن قلم مذكور به BOM قيمت تمام شده آن تقريبا 10 % افزايش یافت و این دقیقا به این معناست که این رابطه بعنوان یک دارایی “با ارزش” مطرح می شود.

جالب اینکه اين مثال يكي از صدها موردي است كه درطول يك سال راه اندازی سیستم های یکپارچه شناسايي و مرتفع گرديد. اما از طرفی ديگر، توليد نیز مبناهايي را بدست آورد كه بر اساس آن قادر شد مصرف مواد خود و انطباق آن با استاندارهاي موجود را كنترل و تلفاتي كه قبلا براي سازمان ملموس و مشخص نبود شناسايي نمايد به عنوان يك مثال از اين نوع ارزش افزوده مي توان به وجود تلفات غير استاندارد در پروسه توليد اشاره كرد كه سالهاي زیادی مغفول و ناشناخته بود اما وقتی استانداردهاي مهندسي استخراج شد و به توليد متصل گرديد حال توليد قادر بود مصرف مواد واقعي را با مصرف استاندارد مهندسي مقايسه كند و در همين مقايسه ها بود كه كارخانه متوجه گرديد كه يكي از سيستم هاي اتوفید كه قلمی از ماده اولیه را به طور خودكار به محصول تزريق ميكرد از كاليبره بودن خارج شده و به جاي تزريق مقدار مشخص و استاندارد آن، حدود 2 برابر از قلم مذكور را به محصول تزريق مي كند.

مثال هاي فوق درمقايسه با مقياس كارخانه و تنوع محصولات بسيار خلاصه تر و جزئي تر از مواردي بود كه عملا در خط توليد مشخص گرديد و باعث شد مديريت بتواند بر هزينه هاي ناخواسته توليد غلبه نمايد و بسياري از تلفات خط توليد را با آمار وارقام دقيق شناسايي كند و بتواند براساس آن تصميم گيري هاي اصلاحي را انجام دهد.

پس مشخص است كه اين قابليت ايجاد شده در چه حدي براي شركت با ارزش بوده و می تواند از نظر هزينه هاي توليد، دقت اطلاعات، صحت تصمیم گیری ها و حتي كيفيت محصولات مفيد باشد . درمورد كيفيت محصولات همين بس كه یادآوری شود كم يا زياد شدن مقدار یک قلم مصرفی در تركيب مواد می تواند به شدت باعث تغيير مشخصات كيفي محصول ميشود.

2- كمياب است / غير قابل تقليد است.

ايجاد اين ارتباط و قابليت جديد متاثر از وجود مجموعه منسجی از قابليت هاي منحصر به فرد ديگري است كه باعث ميشود اذعان كرد كه اين قابليت كمياب بوده و براحتي قابل تقليد نباشد. اينكه خلق اين قابليت متاثر از قابليت هاي منحصر به فرد ديگري بوده است به اين معني است كه قابليت هاي اوليه در كنار هم قرار گرفته اند و با يك هم افزايي معني دار باعث خلق يك قابليت جديد شده اند كه در اين جا مثلا همان ارتباط ارزشمند واحد مهندسي و توليد است.

قابليت هاي پايه اي كه مجموعه ي آنها را ميتوان يك قابليت اساسي براي سازمان لحاظ كرد عبارت اند از :

–              وجود ساختارهاي IT قدرتمند

–              وجود سيستم نرم افزاري قدرتمندي كه امكانات و پيش بيني ها و طراحي هاي لازم جهت اين ارتباط مفيد بين توليد و مهندسي را داشت ( هرچند اين سيستم به راحتي قابل خريداري است ولي در كنار بقیه قابليت ها است كه به عنوان مزيت رقابتي مطرح ميشود).

–              وجود تجربه‌ی موثر و دانش لازم در راه اندازی و استقرار سيستم هاي مشابه و مديريت پروژه های مشابه و حتی بزرگتر (در اشل پروژه های ERP) كه باعث شد از اولين قدم هاي پروژه، هدف غايي آن مشخص بوده و كل سيستم ها به سمت هدف يا اهداف متمركزي با قدرت حركت نمايند (دلگرمي و تمركز و هم افزايي تيم ها از اثرات اين دانش و تجربه بود).

–           وجود تیم هاي كاري و قوي و با انگيزه که با حمايت مديريت ارشد سازمان باعث شد تمامي زير و بم هاي موضوع مورد كنكاش قرار گيرد و تمامي ابعاد مثبت ارتباط بين سيستم هاي مهندسي و توليد مشخص گردد.

همانگونه كه مشاهده ميشود تركيب اين قابليت ها، خود براي بسياري از سازمان هاي ديگر كمياب و يا غير قابل تقليد است در عين حال خروجی كه ماحصل يك سال تجربه در راهبري پروژه و همكاري فزاينده تیم ها و نتايج ارزشمند منتج از آن است قطعا چيزي نيست كه براي بسياري از رقبا به راحتي قابل تقليد باشد و يا قابل خريد باشد.

نكته اساسي ديگري كه لازم است اكيدا بر آن تاكيد شود اين است كه اين حجم كاري و اين پروژه در زماني انجام شد كه وضعيت توليد و فروش كارخانه در وضعیت مناسب و ایده الی بود و فرصت كافي براي سرمايه گزاري و اختصاص زمان براي اين حجم كاري وجود داشت. چيزي كه در شرايط اضطرار و فشار قطعا به این راحتی قابل دسترس نخواهد بود و رقبا اگر بخواهند در فشار رقابتی موجود به سمت آن حرکت نمایند براحتی برایشان میسر نخواهد بود.

پویایی این قابلیت

حال به بررسی جنبه دیگری از تجربه فوق می پردازیم و آن تحلیل پویایی این قابلیت است. همانطور که در ابتدای این بررسی عنوان شد ارتباط ایجاد شده بر روی بستری از امکانات و سیستم های مبتنی بر IT توسعه پیدا کرد. یعنی BOM ها و Roating ها در سیستم های اطلاعاتی یکپارچه سازی شد. نتیجه امر ایجاد یک سیستم یکپارچه ای بود که اطلاعات دقیق و Real time هر سیستم بصورت on time در اختیار سیستم دیگر بود و بدین ترتیب و بخاطر ویژگیهای ذاتی سیستم های اطلاعاتی باعث شد که از نظر زمان و سهولت ارتباطات بین واحد ها بهبود قابل ملاحظه ای حاصل شود؛ مثلا:

– مدت زمان دسترسی به آخرین اطلاعات بروز شده‌ی مهندسی از حداقل 2 روز به صفر رسید.

– صحت دسترسی به اطلاعات افزایش یافت و سیستم طوری طراحی شده بود که همواره آخرین ویرایش صحیح اطلاعات در دسترس تولید باشد.

هماهنگی های سنتی که در “هر ارتباط یا تبادل اطلاعاتی” انجام می شد به سیستم سپرده شد و مثلا با تعریف نظام مشخص دسترسی و اختیارات، بصورت یکبار برای همیشه در مورد امنیت اطلاعات تصمیم گیری شد و موارد بسیار زیاد دیگری وجود داشت که از حوصله این بحث خارج است اما در نهایت گویای این واقعیت است که در نتیجه این

سیستم یکپارچه‌ی مبتنی بر IT “سرعت انجام کارها” و “صحت اطلاعات و داده ها” به شدن افزایش یابد. و این همان ویژگی است که در واقع سازمان را جهت تصمیم گیری صحیح و سریع رهنمون کرد تا کوچکترین تغییرات محیطی را در اسرع وقت در سیستم شبیه سازی نموده و نسبت به جوانب آن در اسرع وقت اطلاعات لازم بدست آورد و در نتیجه بتواند رفتارهای سازمان را متناسب با تغییرات محیطی تنظیم نماید و این دقیقا به معنای پویایی و افزایش پوپایی بود.

بررسی تجربی 2: “هم افزایی و ارائه تحلیلی از نقش آن در مدیریت منابع انسانی” به همراه یک نمونه واقعی در راه اندازی سیستم های ERP

از بعد منابع انسانی، مديراني كه علاوه بر داشتن دانش و تخصص كافي و مخصوصا دانشهاي تجربي، اگر مشخصه های مثبت دیگری را بطور همزمان داشته باشند مثلا در عمل کاملا پایبند اخلاق حرفه ای باشند، از نظر شخصیتی دارای شخصیت اخلاقی مثبت و دور اندیش و منظم باشند، با ارزش هاي كليدي سازمان سازگار و متعهد به آن باشند و از نظر رفتار سازماني، مورد قبول مدیریت ارشد و دارای درك متقابل با مديريت ارشد بوده و دارای سطح شعور سازمانی بالا مانند قدرت انجام کارهای تیمی، دارای قدرت رهبری و … باشند، آنگاه این مدیران يكی از مهمترین منابع باارزش خواهند بود و بعضا می توانند به عنوان مزیت رقابتی مطرح شوند. تصور كنيد داشتن چنين نيرويي براي يك سازمان چقدر با ارزش خواهد بود و جايگزين كردن اين فرد در يك بازه احتمالي چقدر سخت میباشد. دقيقا بحث اينجاست كه شايد بتوان فردی متخصص‌تر از ايشان پيدا كرد اما اگر با ارزش‌های سازمان سازگار و متعهد به آن نباشد چه اتفاقی خواهد افتاد؟

شايد بتوان فردي را پيدا كرد كه علاوه بر تخصص، با ارزش هاي سازمان سازگار باشد اما اگر دانش تجربي كافي نداشته باشد چه ضعف هایی ممکن است بروز کند؟ اگر هر سه ویژگی را داشته باشد اما از نظر و ویژگیها و قابليت هاي فردي و يا اخلاقي و يا رفتاري قابل قبول و يا قابل هم راستا شدن با ساير اجزاي سازمان نباشد آنگاه چه اتفاقی خواهد افتاد؟

مشاهده مي شود كه اگر سازماني در برهه اي از عمر خود به چنين مديري دست يافت بايستي به عنوان يك منبع استراتژيك و به عنوان يك مزيت رقابتي به وي نگاه كند چرا كه جايگزين كردن چنين فردي براي خود مجموعه و يا پيدا كردن فردي مشابه براي رقبا كاري بسيار سخت خواهد بود. بحث اين نيست كه اين فرد يا مدير صرفا دانش قوي دارد یا صرفا تجربه گرانبهايي دارد و يا صرفا اخلاق و منش سازماني پسنديده ای دارد و يا صرفا معتقد به ارزش هاي سازمان است و ….؛ بحث در اين است كه دارا بودن همزمان اين ویژگیها بسيار با ارزش است در واقع مديري كه هم از نظر صلاحيت هاي فردي، هم از نظر قابليت هاي فردي، هم از نظر اصول و مباني رفتار سازماني، هم از نظر اخلاقي، هم از نظر دانش ضمنی، هم از نظر دانش تخصصي، هم از نظر توانمندی های ارتباطات سازماني، هم از نظر وفاداري سازماني و … دارای شایستگی باشد آنگاه این فرد سرمایه ای فوق العاده ارزشمند است و فی الواقع ارزش واقعی آن هم به هم‌افزايي هايي است كه از اين ويژگيهاي مثبت ايجاد ميشود.

همانگونه كه گفته شد شايد يافتن مديراني كه يك يا چند ويژگي محدود از ويژگي هاي فوق را داشته باشند چندان مشكل نباشد اما يافتن تمامي آنها و اكثر آنها در يك مدير باعث ميشود كه فرد را بتوان به عنوان يكي از منابع كليدی سازمان به حساب آورد و به عنوان يك مزيت رقابتي شناخت. تنها مشكلي كه باقي ميماند تا چنین منبعی را یک قابلیت بنامیم امکان جابجا شدن آسان چنین سرمایه ای است (not perfectly mobile).

در چنين استدلالي و از این منظر است كه مشخص مي شود سازمان ها بايستي تمام تلاش خود را بكار گيرند تا از جابجايي و از دست دادن چنین مديرانی جلوگيري شود و با انواع جذابيت هايي كه ايجاد ميكنند سعي نمايند قابليت جابجايي چنين منابعي را كاهش دهند و تنها نقطه ضعف این منابع را پوشش دهند. قطعا ارزش چنین نیروها در حدی است که سازمانها بر روی آنها سرمایه گذاری های لازم را بکنند و سعی نمایند با ايجاد جذابيت هاي لازم امكانmobile بودن آنها را به حداقل كاهش دهند. اگر سازماني قادر باشد كه چنين امري را محقق كند آنگاه مشاهده می كند كه تمام ويژگيهاي VRIN اين منبع ارضا شده و ميتواند به عنوان يك مزيت رقابتي در معادلات رقابتي خود مد نظر قرار دهد.

در سطح فردی، مثال واقعی دیگری از اهمیت و نقش هم افزایی (یا همان Co-specialization) را می توان ذکر کرد. در سیستم های ERP معمولا دو حوزه تخصصی کاملا مشخصی وجود دارد: حوزه لجستیک و حوزه مالی. (مثلا بحث انبارداری یک وجه “مقداری” دارد و یک وجه “مالی” (مثلا حسابداری انبارها). یا در بحث دارایی های ثابت یک وجه موجود مباحث مقداری دارایی های ثابت و در روی وجه دیگر موضوع بحث حسابداری دارایی های ثابت وجود دارد. و مهمتر از همه در حوزه تولید یک بحث مهم، کنترل مقادیر تولید و مصرف مواد است و بحث دیگر، هزینه یابی و قیمت تمام شده کالا و خدمات می باشد) و معمولا ماژول های مختلف یک سیستم ERP را به ماژول های مالی و لجستیکی تقسیم می کنند و یا مشاورانی که در حوزه راه اندازی و مشاوره سیستم‌های ERP فعالیت میکنند به مشاوران لجستیک یا مشاوران مالی تقسیم بندی می شوند.

در راه اندازی سیستمهای اطلاعات بزرگ مانند سیستم های یکپارچه‌ی ERP وجود متخصصانی که هم بر مباحث مالی آشنایی داشته باشند و هم بر مباحث لجستیکی کلیدی هستند. در جلسات راه اندازی سیستم های ERP مباحث بسیار سنگین و پیچیده ای اتفاق می‌افتد تا در نهایت تصمیم گیری شود که امکانات سیستم چگونه پیکر بندی شود تا بتواند نیاز های سازمان را منطبق بر بهترین تجربیات برآورده کند (قابلیت های پیکربندی- Configuration- و داشتن بهترین راه حل ها –Best Practices- مهمترین ویژگیهای یک سیستم ERP واقعی است و برخی ها از شرکت ها به اشتباه محصولاتی که صرفا دارای ویژگی یکپارچگی می باشند را سیستم ERP می نامند). با توجه به گستردگی سیستم های ERP و گستردگی قابلیت های آن، وجود فردی که بتواند این تصمیم گیری را بدرستی انجام داده و همچنین قادر باشد مباحث طولانی را در یک مقطعی به نتیجه گیری و به “تصمیم ” منجر نماید برای پروژه های ERP و برای شرکت هایی که این سیستم ها را راه اندازی می نمایند بسیار حیاتی است.

به دفعات مشاهده شده است که خلاء این قابلیت در پروژه ها به درگیری ها و چالش های سنگین و بی نتیجه ای منجر شده و باعث شده است زمان و هزینه پروژه ها به شدت افزایش یابد. بعد از چنین تجربیاتی است که اهمیت متخصصانی که بتوانند ابعاد لجستیکی و ابعاد مالی بحث ها را همزمان تحلیل نمایند و مباحث را به نتیجه منجر نمایند مشخص می‌شود. هم افزایی آنجا معنی پیدا میکند که یک نفر با قابلیت فوق به هیچ وجه با دو نفر که یکی خبره ماژول های مالی است و دیگری خبره ماژول های لجستیکی هستند قابل مقایسه نیست و کارایی یک فرد با قابلیت مشترک بسیار بالاتر است.

[1] این بخش به تحلیل دقیق علل ریشه ای ایجاد، حفظ و ارتقا قابلیت های پویا می پردازد.

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7205429526984638465/