بخش سوم و پایانی رازهای موفقیت ما در پروژه تحول سازمانی یک شرکت خانوادگی بزرگ

اگر در دو نوشته قبلی با ما بودید لطفا نظرات خود را منعکس نمایید تا ما هم از تجربیات و نظرات شما بهره مند شویم. در این بخش که بخش سوم و پایانی تجربه ی مورد بحث ماست، در مورد جزئیات 3 تکنیکی که در نوشتار قبلی بدان اشاره کردیم صحبت می کنیم. با ما همراه باشید.

1- ابزار IT ، ابزاری فراتر از تصور

در اولین پروژه ای که در حوزه تغییر و تحول سیستم ها مشارکت داشتم ما شکست خوردیم و تقریبا هیچ کدام از تغییرات طراحی شده عملیاتی نشد. تجربه اي کاملا ناموفق! علت چه بود؟ اصلی ترین علت شکست اين بود كه میخواستیم حجم بالای تغییرات رویه ها را با نامه و بخشنامه و جلسه و خواهش عملیاتی کنیم!! تلاشی غير ممكن و يا اگر هم ممكن، بسيار پرهزينه و پر از فرسايش هاي تكراري و تكراري!

بین پروژی شکست خورده ی فوق تا پروژه موفقی که موضوع این نوشتار است، ما تجربه پروژه ERP را داشتیم که کمک بزرگی به ما کرد: تصميم ويژه اي اتخاذ شد به نحوي كه هر تغييري در هر پروسه اي تا حد امكان بايستي مبتني بر سيستم هاي اطلاعاتي و IT باشد.

در سيستمهاي مبتنی بر IT انجام دهنده كار در مقابل عمل انجام شده قرار میگیرد. مثلا اگر فرایندی در قالب یک Workflow پیاده سازی شود، افراد با Work Item هايي روبرو مي شوند كه طبق يك پروسه ی از قبل طراحي شده مسيري را پيموده و كارهايي بر روي آن انجام شده و در مرحله مشخصي به مرحله کنونی رسيده اند و اكنون فرد متولی بايستي كارخاص و مشخصي را بر روي آن انجام دهد و بدون اينكه اراده اي در مورد تغيير ادامه فرايند داشته باشد پروسه را پیش ببرد.

در پروژه ای که موضوع این نوشتار است در حدود 35 فرايند كاري با استفاده از سيستم هاي workflow manager ساخته و پياده سازي شد!! با همان ویژگی و قابلیتی که عرض کردم!

به عنوان يك مثالی دیگر فرض كنيد در بازطراحي و بهبود فرايند های انبارداري و بنا به نیازمندی های سازمان، تصمیم گرفته می شود سيستم مديريت بچ ها (Batch management system) پیاده سازی شود. حال اگر یک سیستم اطلاعاتی انبارداري جديدي با قابليت مديريت بچ راه اندازي شود براي انجام هر گونه ثبت دريافت و يا ارسال و يا مصرف مواد، وارد شدن شماره بچ اجباري می شود و بنابراين هيچ ثبتي در سيستم انجام نمي شود و هيچ پردازشي انجام نمي شود مگر اينكه شماره بچ در سيستم وارد شود. حال تصور کنید اگر این همه الزام را میخواستیم بدون سیستم اطلاعاتی انجام دهیم چقدر باید جلسه و آموزش و تشویق و تنبیه و فرسایش را به پروژه تحمیل می کردیم!!

علاوه بر الزامی شدن شماره بچ، مي توان فرمت صحيح اطلاعات وارد شده براي شماره بچ را نيز كنترل نمود و از پذيرش شماره هاي اشتباه جلوگيري نمود. از طرفي اگر هر ثبت اشتباهي نيز انجام شود مي توان در پايگاه اطلاعاتي مربوطه خطا را رديابي نموده و نام كاربر مربوطه و زمان و تاريخ بروز خطا را نيز مشاهده نمود.

همين قابليت هاي به ظاهر ابتدايي كه در سيستم هاي اطلاعاتي وجود دارند باعث مي شود که مثلا تغيير پروسه انبارداري از سيستم بدون بچ به سيستم با بچ در كمترين زمان ممكن و با حداقل امكان مقاومت و حتي با كمترين خطاي ممكن پياده سازي گردد. اهميت اين بحث زماني مشخص مي شود كه تصور نماييد اگر قرار ميشد همان تغييرات بدون سيستم اطلاعاتي انجام شود چقدر سخت و دشوار می شد. كساني كه در گذشته سابقه انجام تغييرات سازماني را دارند مي توانند سختي ها و گرفتاريهاي اين كار را براحتي درک و تصور نمايند.

بنابراين بخاطر چنين كاركرد قدرتمندي كه سيستم هاي IT داشتند “در تمامي فرايندها و سيستم هاي جديد”، سعي گرديد از تكنولوژي اطلاعات استفاده شود و حجم استفاده از اين ابزار به اندازه اي بود كه قطعا انجام تغييرات گسترده در سازماني با “بزرگي و قدمت” سازمان مذکور بدون آن “قطعا غير ممكن” مي شد.

نكته بسيار مهم ديگري كه حتما بايد بدان اشاره شود روي ديگر اين سكه است. همه اين مزيت ها به موانع اصلي تبديل مي شوند؛ اگر سيستمي و يا ابزاري استفاده شود كه قابليت هاي لازم و كافي را براي پياده سازي فرايندهاي جديد و يا خواسته هاي جديد نداشته باشند. هر اندازه كه ابزار هاي IT و سيستم هاي اطلاعاتي خوب مي تواند باعث تسهيل و تسريع اجراي تغييرات سازماني باشد به همان اندازه و بدتر از آن، يك سيستم و يا ابزار نا مطلوب مي تواند يك رويه ساده را با مشكلات عديده و پيچيده اي مواجه كرده و حتي ” كل پروژه ر ا به چالش بكشاند” و يا حتي باعث “شكست يك پروژه” گردد.

2- نمونه هايي از موفقيت هاي بزرگ را در اولين مراحل اجراي تغييرات نشان دهید!

يكي از سياست هايي كه توسط تيم اجرايي اتخاذ شد و تقريبا به عنوان گارانتي و ضمانت براي ادامه مسير عمل نمود “دستيابي به يك موفقيت بزرگ در ابتداي پروژه” بود. عليرغم تمام بستر سازي هايي كه در ابتدای پروژه براي انجام تغييرات انجام شده بود ولي نياز بود كه در اولين گام هاي اجرايي پروژه يك موفقيت قابل توجهي در سيستم اتفاق مي افتاد و اعتماد مديريت ارشد و ساير همكاران را در قدم هاي اوليه كار جلب مي كردیم. خوشبختانه در اين مرحله نيز IT در نقش يك منجي ظاهر شد و پس از استقرار اولين سيستم هاي مكانيزه در كمتر از 4 ماه بعد از شروع فاز اجرا، عملا شرايطي پيش آمد كه تمامي افرادي كه به موفقيت كل اين مسير طولاني اميدوار بودند اميدوارتر شدند و كساني كه مخالفتي و يا شكي داشتند عملا در موضع دفاع قرار گرفتند. مكانيزه كردن كل سيستم اداري با استفاده از يك سيستم يكپارچه و چند Workflow جديد و ساده مانند رويه مرخصي ها و ماموريت ها، پروسه دريافت كالا و مديريت شكايات مشتريان و … اولين سيستم هايي بودند كه پياده سازي شده و اولين فرايندي هايي بودند كه تغيير داده شدند و موفقيت آنها باعث شد مديريت ارشد تغييرات شگرفي را در زمان و دقت گردش كارها در حوزه هاي ياد شده مشاهده نمايد. اين كار كه از نظر حجم فعاليت هاي پيش بيني شده در حدود 5 درصد كل پروژه وزن داشت، ولی با نشان دادن آثار موفق خود تقريبا 50% موفقيت در ادامه كار را تضمين كرد و تا انتهاي پروژه اثرات مثبت اين سياست كاملا نمايان بود و گام هاي بعدي توانستند بر روي موفقيتي كه در این گام بدست آمده بود برداشته شود.

3- تغييرات سيستمي و فرايندي را همزمان با تغييرات سازماني پیش ببرید!

با توجه به اولويتي كه “ديدگاه فرايندي” نسبت به “ديدگاه بخشي” براي تيم اجرايي داشت پروسه‌هاي بهبود، مهندسي مجدد و يكپارچه سازي فرايندها با تمركز بر يك فرايند خاص شروع مي‌شد و اگر براي تكميل اين فرايند نياز به واحد جديدي و يا تغيير شرح وظايفي وجود داشت عملياتي مي‌شد. جالب است اين تجربه ذكر شود كه هيچگاه شرح وظيفه واحد يا فردي مستقلا و از صفر طراحي نشد بلكه ابتدا رويه‌هاي مرتبط با واحد يا فرد مذكور طراحي و سپس “شرح وظايف از درون پروسه‌ها استخراج و مستند سازي” مي‌شد. رويه‌ها و شرح وظايفي كه در جاي جاي آن ردپاي سيستم‌هاي اطلاعاتي قابل مشاهده بود. بنابراين وقتي براي يك تغيير سازماني، رويه طراحي مي‌شود و در كوتاهترين زمان ممكن عملياتي مي‌شود، اگر نيازي به واحد جديد بود ايجاد مي‌شود و كليه فرايندهاي مرتبط طراحي شده و شرح وظايف نهايي مي‌شود، هيچ دليلي براي شكست وجود ندارد. مخصوصاً اينكه مجدداً تأكيد شود اين فعاليت ها در سايه اعتماد و حمايت مديريت ارشد، تخصص تيم اجرايي و بكار گيري اصول اخلاقي و حرفه‌اي انجام مي شد.

نکته دیگری را باید در اینجا متذکر شوم. ما هیچگاه “رضایت همه” را معیار موفقیت خود نمی دانستیم بلکه بر عکس اعتقاد داشتیم کارهای ما و تغییرات ما قطعا عده ای را خوشحال و عده ای را ناراحت خواهد کرد. اگر دنبال رضایت همگان بودیم به احتمال زیاد شکست می خوردیم. به مدیران اینگونه پروژه ها و یا هر تغییر سازمانی اکیدا توصیه می شود “اصل جاذبه و دافعه” را جدی بگیرند. بر اساس اصل جاذبه و دافعه قرار نیست موفقیت پروژه به معنی جذب شدن همگان تفسیر شود بلکه برعکس؛ وجود برخی جذب شدن ها و برخی دفع شدن ها كاملاً طبيعي فرض می شود و آنچه در کانون توجه قرار می گیرد این است كه تغييرات ما چه طيفي و چه کسانی را جذب و چه طيفي را دفع مي‌كند. اگر نفرات ترقی خواه، خیرخواه و کسانی که منفعت های سیستمی و همگانی را درک می کنند جذب شدند اصلا نگران دفع شدن منفعت طلبان، تنبل ها و منفی بافان نباشید!

سخن پایانی:

در سه بخشی که به تجربیات پروژه پرداخته شد سعی شد اصلي ترين و مهمترين دلايل موفقيت ذکر شوند ولي تكنيك ها و سياست هاي ديگري در طول انجام كار مفيد و موثر بودند و از آنها استفاده شد که بخاطر رعايت اختصار در نوشتار و صرفا جهت تكميل تر شدن موضوع، به اهم آنها بصورت تيتر وار اشاره مي شود و مخاطبان عزیز را به تجربه کردن آنها توصیه اکید می کنیم؛ به قول بازاری ها ان شاءالله خیر ببرید!

• معجزه فيدبك را بخاطر داشته باشید. ارتباط مستمر با مديريت ارشد و لزوم ارائه بازخورد به ايشان و مديران مياني و همکاران پروژه را فراموش نکنید تا همگی شریک موفقیت ها باشند.
• استفاده از قانون 20-80 مخصوصا جهت بهره برداري درست از زمان و هزينه هاي محدود را حتما امتحان کنید. در پروژه ما بسياري از موارد با 20 درصد هزينه و زمان، 80 درصد نتايج مورد انتظار بدست مي آمد و بدون صرف انرژي بيشتر براي 20 درصد باقيمانده، حوزه هاي كاري جديد شروع مي شد.
• تمركز بر واحدهاي ممتاز و پيشرو و كمك به ارتقا و تشويق ايشان بجاي صرف زمان و انرژي براي ايجاد تحرك و انگيزه در واحدهاي ضعيف (قانوني بسيار مهم كه حاصل مشاهده ای ارزشمند در مدیریت دانشگاه صنعتي امير كبير در دهه 70شمسی بود به نحوي كه نتايج تغيير رويه دانشگاه در حمايت از دانشجويان ممتاز بجاي حمايت از دانشجويان در شرف اخراج (براي اخراج نشدن) به وضوح در شاخص هاي دانشگاه منعكس شد).
• اعمال تغييرات از بالا به پايين.
• استفاده از ابزار هاي قدرتمند علم سيستم ها و تفكر سيستمي در كليه شئونات و مراحل طراحي و پياده سازي (بحثی بسیار مفصل که امیدوارم در نوشتارهای بعدی فرصت پرداختن به برخی از مصادیق آن را داشته باشیم).
• ابلاغ رسمي تعهد مديريت ارشد به تغييرات كه در ابتداي پروژه انجام شد ولي در برهه هاي مختلف زماني بسيار مفيد و موثر واقع مي شد.
• و در نهايت داشتن نگرش پروژه اي به كار و مراحل انجام آن، عليرغم داشتن پست سازماني وظيفه اي و استفاده از ابزار ها و قابليت هاي اين نگرش جهت كنترل زمان، هزينه و منابع.

 برخی منابع و مراجع برای مطالعه بیشتر

[1] ادیزس، ایزاک، دوره عمر سازمان پیدایش و مرگ و میر سازمان ها، محمدسیروس، کاوه، چاپ پنجم، تهران، انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر (پلی تکنیک تهران)، 1380

[2] زلفی، حسین و قاضی نوری، سیدسروش، تحلیل سیستمی نقش و اهمیت قابلیت‌های پویا و ظرفیت جذبِ فناوری اطلاعاتی مبتنی بر تجربه پیاده سازی سیستم‌های ERP، دهمین کنفرانس بین المللی مهندسی صنایع، دانشگاه تهران، تهران، 1392

[3] Hayes Robert H., Pisano Gary P., Upton David M., Wheelwright Steven C., Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge, USA, Wiley, 2004

[4] گرانت، رابرت ام، تحلیل استراتژی در عصر حاضر، نهاوندی، بیژن و دیگران، تهران، رسا، 1392