رازهای موفقیت ما در پروژه تحول سازمانی یک شرکت خانوادگی بزرگ- بخش دوم

اجرا! آنچه حرف را از عمل و سره را از ناسره جدا می کند.

با مدیران بسیاری برخورد داشته ام که در اولین برخورد با مشاوران، آکادمیک بودن مشاوران و عملیاتی بودن خود را به رخ می کشند. نظر من این است: کاملا حق دارند. و درست بخاطر همین موضوع است که من همیشه دوست داشته ام یک مدیر اجرایی عملیاتی باشم حتی اگر کار مشاوره ای خواسته شده باشد. حرف زدن در مورد علوم مدیریت، امتحان گرفتن و درس پاس کردن در این حوزه بسیار سهل تر از برخی رشته های دیگر است. آنچه یک مدیر را مدیر موفق می کند “عمل” است؛ قابلیت و قدرت پیاده کردن همان اصول و مفاهیم بعضا ساده در پروژه های واقعی است. اینکه این اصول، زیر فشارها و کنترل های شدید هزینه فایده سازمان ها پیاده سازی و اجرا شوند. به قول بزرگی که گفت:

برخی مباحث مدیریت “به طرز فریب دهنده ای” ساده بنظر می رسند!!!

در بخش اول گفتم هر چند شروع كار به نوعي با اعلام نياز مديريت ارشد همراه بود ولي راهبري و تغيير اين نياز از مسير ERP به سمت مشكلات ريشه اي تر و اساسي تر كه هم زير بناي يك پروژه ERP بودند و هم مستقلا يك الزام سازماني، نياز به يك كار جدي داشت. اما بهترین راه برای انجام اینکار چه بود؟

برای انجام این کار، تجربه اي كه در اين پروژه بسيار كارساز شد “ارائه فقط چند نمونه از محدوديت هاي موجود سازمان و نحوه تاثيرگزاري آن بر سرمايه گزاري ERP” بود. تيم اجرايي بجاي اينكه در تله ی پرزنته هاي متعارف تجزيه و تحليل علل شكست پروژه هاي ERP گرفتار شود و يا جلسات توضيحي گسترده و زمان بري را در مورد چیستی سیستم های مذکور و روابط علي و معلولي عوامل زير ساختي با موفقیت ERP برگزار نمايد، طي حداكثر سه جلسه هدفمند و با ارائه چند مثال واقعي از كاستي هاي موجود و نحوه تاثيرگزاري آن بر پروژه، موفق شد مديريت را مجاب نمايد كه بايستي ابتدا الزامات يك سيستم ERP بوجود آيد. با این دو مثال تقريبا براي ايشان محرز شد كه در صورت سرمايه گزاري بر روي اين پروه ريسك بالايي در انتظار سرمايه گزاریشان خواهد بود. به عنوان مثال در زمان شروع پروژه در چارت سازمان مذکور واحدي بنام مهندسي محصول وجود نداشت و BOM ها (لیست سیاهه مواد) بصورت دستي و كاملا غير سيستمي در اختيار توليد و كنترل كيفي بود. وقتي نشان داده شد مثلا براي پياده سازي سيستم برنامه ريزي در ERP نياز به BOM هاي دقيق و مهندسي هست و براي نگهداري و بروز آوري BOM ها نياز به واحد مهندسي محصول مي باشد و نشان داده شد كه نبود همين واحد چگونه مي تواند سرمايه گزاري چند ده ميلياردي در ERP را تبديل به خواب سرمايه (تا به سرانجام رسیدن راه اندازی یک واحد جدید) نمايد تاثير قابل توجهي در مديريت ارشد داشت. لازم است تاکید موکد شود با هر مخاطبي بایستی با ادبيات آن مخاطب صحبت و ارائه ادله شود و اين يك توانمندي است كه متخصصان مديريت بایستی صد در صد بدان دست يابند. اگر در بحث فوق از ركود سرمايه و بازگشت ناپذيري آن براي مدتی زياد، صحبت نمي شد قطعا نتايج ضعيفتري بدست مي آمد.

• اهميت ذاتي مشكلاتي كه مي توانست ناشي از تله بنيانگذار باشد بایستی به روشني به مديريت ارشد منتقل مي شد. كار بسيار اساسي و تاثيرگزاري كه در اين حوزه انجام شد برگزاري جلسه اي با مديران ارشد بود كه طي آن “داستاني بنام داستان شرکت شما از ابتدا تا اكنون” روايت شد. علت اينكه تئوري دوره عمر سازمان در قالب يك داستان بيان شد همان واقعيتي بود كه در کتاب ارزشمند تئوری دوره عمر آدیزس نوشته شده است: “قبل از ورود به جلسات هيئت مديره ها مي توانستم كليه موارد جلسه را از قبل پيش بيني نمايم و يا با مطالعه وضعيت موجود آن سازمان، سرانجام آن را حدس بزنم”.

براي موفقيت در توجيه مديران ارشد و مالكان سازمان و ارائه تصويري روشن از مشكل تله بنيانگذار لازم بود در ابتدا، گذشته پرچالش وي از روي منحني دوره عمر با تمام جزئيات بيان شود. وقتي از مشكلات مراحل اوليه مثلا وقتي از ريسك بزرگ مدير ارشد گفته مي شد؛ وقتي از تولد سازمان و اينكه ايده بنیانگذار چگونه عملي شد ولي هزار ايده ديگر متولد نشد؛ وقتي از دردهاي اوليه تولد سازمان، مشكلات نقدينگي اول كار، بي خوابي ها و دوندگي ها و خستگي ها در دوران طفوليت سازمان گفته مي شد، مدیران ارشد به شنیدن ادامه این داستان علاقمند تر می شدند و رفته رفته اعتماد ايشان به اين جلسه بيشتر مي شد. وقتي قبل از اينكه ايشان از هيجانات دوران رشد بگويند تيم مجري از عبارت “فقط توليد كنيد” سخن به ميان آورد، مديريت ارشد خود را در آن زمان تصور ميكرد و وقتي داستان با همين فضا و‌ آمادگي ذهني به مشكلات دوران رشد سريع رسيد همراهي كامل مديريت ارشد بدست آمده بود. در طول این داستان، مديريت به گويندگان و ابزار كاري ايشان يعني منحني دوره عمر اعتماد كرده بود و وقتي مشكلات بالقوه آينده شمرده شد، با اعتماد کامل از طرف بنیانگذاران مواجه شد.

تيم اجرايي سعي نمود تصويري از فرجام تله بنيانگذار را به نمايش بگذارد. آنجايی كه يك سازمان بزرگ با اختيارات متمركز مواجه است و عملا بدنه سازمان از تصميم گيري هاي جسورانه عاجزاند. آنجايي كه مديريت ارشد مثلا با يك مسافرت چند هفتگي باعث ركود اكثر فعاليتهاي شركت مي شود و اكثر فعاليت هاي شركت بعلت نياز به كسب تكليف از مديريت ارشد دچار تاخير مي شوند. وقتي سرعت هاي پايين و انبوه كارهاي در صف به تصوير كشيده مي شد مديريت مي توانست خود را در اين وضعيت هاي نامطلوب تصور نمايد و نتيجه تصميم هاي دير هنگام و يا تصميم هاي غلط كه آنهم ناشي از انباشتگي كارها و عدم تفويض اختيار بود را ببيند.

وقتي از “لزوم انتقال قدرت و تفويض اختيار در زمان آرامش” گفته مي شد و از ريسك هاي انتقال قدرت بعد از بروز مشلات تصوير سازي مي شد، اضطراب مفید و سازنده ای را در وجود بنيانگذار مي شد احساس كرد. اين جلسات كه بيش از سه جلسه نيز طول نكشيد چنان اثر شگرفي داشتند كه براي اینجانب تا آن روز ناشناخته و غريب بود و اهميت اين تئوري بسيار بيشتر از زماني كه به بوته عمل نیامده بود آشكار شد. اين جلسات تاثير عميقي داشتند تا مديريت تمركز خود را از موضوع ERP به سمت مشكلات ساختاري و سيستمي معطوف كند و اين اثربخشي تا حدي بود كه در پايان پروسه تاکید اكيد مديريت بر اين بود كه هر چه سريعتر اقدامات شوع شود و اين به معني بدست آوردن يكي از كليدي ترين عوامل موفقيت در پروژه بود يعني “حمايت اكيد مديريت ارشد“.

• سومين نكته كليدي كه در تعريف مساله مورد توجه قرار گرفت اين بود كه چگونه در آينده اثربخشي اقدامات و كارهاي انجام شده نشان داده شود و چگونه اين آينده براي مديريت به درستي ترسيم شود. اینجانب تجربه ارزنده اي از پروژه ي سابق ERP خود داشتم كه از آن استفاده نمودم. در پروژه مذكور و در طي يك جلسه توجيهي كارفرما، پرزنته ای توسط پيمانكار و مجري براي نشان دادن دستاوردهاي پروژه ERP تهيه شده و در آن از مزاياي استقرار سيستم سخن گفته شده بود. پرزنته اي كه هيچگاه نتوانست كارفرما را به سمت خود جلب كند و او را مجاب و يا مشتاق به سرمايه گزاري چند ده ميليارد ريالي (در دهه هشتاد شمسی) كند. چرا كه در پرزنته ي مذکور چند عنوان كلي مانند كاهش زمان فرايند، افزايش سرعت تصميم گيري (بدون اشاره به مصاديق واقعي و خاص و كمّي) را مي شد به عنوان دستاوردهاي پروژه مشاهده كرد و يا به دستاوردهايي مانند كاهش مصرف كاغذ!!! اشاره شده بود كه قطعا نمي توانست جذابيتي براي چنین سرمايه گزاري سنگين با تمام مشكلات اجرايي و هزينه هاي نامشهودش ایجاد کند.

كار كردن بر روي زير ساخت ها و توجيه ارزش آتي زير ساخت ها كار بسيار سختي بود و همواره هم هست. يكي از تجربيات باارزش تيم ما اين بود كه بايستي پاسخ مناسبي براي سوال ذيل مي يافتیم كه چگونه صرف زمان و هزينه را براي طراحي فرايندهاي كاري، سرمايه گزاري گسترده بر روي IT و سيستم هاي اطلاعاتي، ايجاد واحد هاي جديد و صرف هزینه براي استخدام نفرات و پرسنل و مديران جديد و … را براي مديراني كه “در مرحله رشد سريع بودند” توجیه نماید. عبارت “مديراني كه در مرحله رشد سريع بودند” برای کسانی که بیزینسی را توسعه داده و تا آن مرحله رسیده اند معنی بسیار زیادی دارد. افرادي كه تجربياتي از سازمانهاي موفق در دوره رشد سريع دارند با نگارنده هم راي خواهند بود كه موفقيت اين شركت ها در اين دوره و غرور ايشان از كنترل هزينه هاي مشهود و رسيدن به سودهاي مشهود بالا، حجابي است تا هزينه هاي نامشهود آتي را به سختي ببينند تا براي آن سرمايه گزاري ها مشهود نمايند. علاوه بر تحذير مديران از افتادن در دام تله بنيانگذار و مجاب كردن ايشان براي تغيير مسير از ERP به بهبود رويه هاي سازماني، محرك ديگري نياز بود تا توجيه كننده سرمايه گزاري هاي قابل توجهي باشد كه براي اين تغييرات نياز بود. قطعا پرداختن به معيارهايي مانند كاهش مصرف كاغذ!!!! و يا بيان كلياتي مانند افزايش سرعت تصميمات براي يك سازماني كه گردش چند هزار ميليارد ريالي و يا بيشتر از آن را دارد انگيزه اي براي ادامه كار ايجاد نمي كرد.

براي اين منظور تيم اجرايي در جستجوي پاسخي براي سوالات فوق به يك مفهوم و شاخص بسيار كليدي رسيد: “ظرفيت جذب سازمان ها“. مفاهيم ظرفيت جذب در ادبيات مديريت استراتژیک بسيار گسترده مي باشد و نگارنده بصورت تخصصي تحقيق و پژوهش زیادی بر روی این موضوع انجام داده بود.

ظرفیت جذب به توانایی یک شرکت در تشخیص ارزش اطلاعات جدید، جذب و بکار بستن آن در راستای اهداف تجاری اطلاق میگردد که در سطوح فردی، گروهی، سازمانی و ملی قابل بحث است. تعريف ظرفيت جذب در این پروژه مقداري توسعه يافت (مقاله ای علمی در همین زمینه در دهمین کنفرانس مهندسی صنایع ایران در دانشگاه تهران ارائه شد) تا بتواند براي اهداف پروژه مورد استفاده قرار گيرد. طبق این مفهوم توسعه يافته ظرفيت جذب به هر قابليت زير ساختي كه احتمال تحقق پروژه ها و طرح هاي آتي و يا هر قابليت پس نيازي خود را افزايش دهد تعميم داده شد.

حال نكته كليدي، اين سوال اساسی بود كه چگونه اين مفهوم گسترده و تخصصي، در سازمان مذکور و تحت “ادبيات تجاري” شرکت مورد استفاده و استناد قرار گيرد. براي اين منظور از دو تكنيك خاص استفاده شد:

• شبيه سازي
• واژه سازي

در ابتداي امر و براي انتقال مفاهيم گسترده اين حوزه، از شبيه سازي موقعيت هايي استفاده شد كه در صورت نبود زير ساخت ها ممكن بود براي هر سازماني اتفاق بيفتد. مديران ارشد در موقعيت هايي قرار گرفتند كه امكان استفاده از يك فرصت طلايي، يك سودآوري قابل توجه و يا يك برتري استراتژيك بخاطر مهيا نبودن زير ساخت‌ها از دست مي‌رفت و در هر کدام از این مثال ها تاکید می شد که این مصاديق، نمونه هایي از ظرفیت جذب است.

• كشوري تصوير شد که بخاطر شرايط و تغييرات سياسي-اقتصادي منطقه، مورد اقبال سرمايه گزاران جهاني قرار مي‌گيرد ولي هنگام مراجعه ايشان جهت شروع سرمايه‌گزاري، متوجه مي‌شوند كه هنوز راه‌هاي ارتباطي زميني، فرودگاهي و ريلي و زيرساخت‌هاي مخابراتي و ICT در اين كشور بسيار ضعيف است به نحوي كه نمي‌توان حتي در نقاطي كه از نظر مطالعات امكان سنجي مناسب هستند تا 2، 3 سال آينده، كار خاصي را شروع كرد و بايستي منتظر ماند تا ابتدا زيرساخت‌ها يكي يكي ايجاد شود. در اين شرايط ممكن است كه فرصت تاريخي بدست آمده از دست برود و يا اينكه سرمايه گزاران منتظر ايجاد زيرساخت‌هاي كشور نمانند و اين بدان معناست كه اين كشور براي سرمايه‌گزاري‌هاي خارجي ظرفيت جذب لازم را نداشته است.
• شركتي را تصور نماييد كه بعد از تلاش‌هاي فراوان براي پيش بردن يك قرارداد همكاري مشترك (Joint Venture) با يك شركت بزرگ و معتبر بين المللي، به يكباره از وجود يك پيش نياز اساسي مثلا لزوم امكان تبادل اطلاعات در بستر يك سيستم ERP معتبر بين المللي مانند SAP، Oracle و … مطلع مي شود ولي با توجه به اينكه قطعاً استقرار و پياده سازي آن چندين سال طول خواهد كشيد اين قرارداد همكاري مشترك به خطر افتاده و يك فرصت استثنايي استراتژيك از بين ميرود. اين بدان معناست كه شركت مذكور بر روي ظرفيت جذب چنين موقعيت‌هايي سرمايه‌گزاري لازم را انجام نداده است.
• بعنوان يك مثال ديگر، دانشجويي را تصور نماييد كه در يكي از بهترين دانشگاه‌ها و در يكي از بهترين رشته‌ها تحصيل مي‌كند ولي بر روي توسعه قابليت‌هاي زبان خارجي و بين المللي و يا توامندي هاي نرم افزاري خود سرمايه ‌گزاري نمي‌كند. چنين دانشجويي با وجود داشتن بهترين دانش، ممكن است يك موقعيت كاري فوق‌العاده در يك شركت بين‌المللي را بخاطر نبود اين پيش نياز ها براي هميشه از دست بدهد. چرا كه اين زيرساخت بايستي در زماني ايجاد مي‌شد كه فرصت كافي براي آن بود تا در زمان مقتضي مورد استفاده قرار مي‌گرفت. اين بدان معني است كه دانشجوي مدنظر برروي توسعه ظرفيت جذب خود در زمان مقتضي سرمايه‌گزاري نكرده و با محقق شدن يك شرايط مناسب امكان جذب فرصت هاي ويژه را از دست ميدهد.

با اين كار هدف تيم اجرايي كه ايجاد حساسيت و آگاهي نسبت به اهميت زيرساخت‌ها بود محقق مي‌شد. اما براي تكميل اين كار نياز به تكنيك دوم يا همان تكنيك واژه سازي بود. تيم اجرايي بدين نتيجه رسيد كه براي توجيه اهميت زيرساخت‌ها هر بار نمي‌تواند مجموعه‌اي جملات و عبارات و تفسيرها را تكرار و تكرار نمايد بلكه بايد واژه‌اي كه نمايندگي كل مفهوم‌ها و مثال‌ها را داشت در سازمان نهادينه مي‌شد. لذا در تمامي پرزنته ها و جلسات سعي گرديد واژه كليدي “ظرفيت جذب” در اذهان مديران و فرهنگ لغات سازمان نهادينه شود تا هر بار به اين اصطلاح و واژه ارجاع داده مي‌شود مجموعه‌اي از مفاهيم و بحث‌ها و اولويت ها براحتي به مخاطب منتقل گردد.

اين تكنيك‌هاي به ظاهر كوچك از كليدهاي موفقيت پروژه بودند و بخاطر تأثير مثبت و قابل توجهي كه در سهولت انجام كار و به نتيجه رساندن اهداف پروژه داشتند در اين قسمت مورد تأكيد قرار گرفت. برای درک اهمیت و وسعت عملکرد این دو تکنیک، فقط می توانم بگویم این تکنیک ها را در یک پروژه بکار گیرید و معجزه آنرا ببینید.

پس از آنكه در مراحل قبلي تغيير مسير پروژه و هدايت نياز مديريت ارشد به حل مشكلات اساسي سازمان با موفقيت انجام شد و سپس مساله با دقت تعريف شد و حمايت مديريت ارشد براي شروع كار جلب گرديد، اكنون نوبت اجراي كار و نشان دادن عملي مزايايي بود كه در تعريف پروژه ترسيم شده بود. در واقع در مراحل قبلي “فضاي ايجاد بهبود و تغيير” بوجود آمده بود و اكنون زمان عملياتي كردن تغييرات بود.

در اين قسمت سعي مي شود بعلت رعايت اختصار، از نكات كليدي موفقيت و تجربيات و تكنيك هايي كه كارا و اثر بخش بودند و باعث موفقيت مرحله اجرا شدند صرفا 3 نمونه ذكر شده و از ذكر كامل همه جزئيات و يا مراحل انجام كار اجتناب شود. سه تكنيك ذيل در موفقيت اجراي تغييرات بسيار كارساز شد كه در ادامه به تشريح آنها پرداخته خواهد شد:

• استفاده از ابزار IT در طول پياده سازي فرايندهاي جديد
• تلاش براي نشان دادن نمونه هايي از موفقيت هاي بزرگ در اولين مراحل اجراي تغييرات
• همزمانی تغییرات سیستمی با تغييرات سازماني

البته قبل از پرداختن به جزئيات موارد فوق بايستي مجددا تاكيد شود كه تمامي موفقيت ها مديون حمايت مديريت ارشد و اعتمادي بود كه ايشان به اين مسير پيدا كرده بودند و از طرفي اين حمايت خود مديون توانمندي تيم اجرايي و استفاده از سياست هاي درستي بود كه باعث مي شد حمایت های مذکور در طول انجام پروژه بيشتر شود. علاوه بر موارد فوق يك نكته كليدي هم در انجام كار بسيار موثر بود كه تحت عنوان ” تكيه بر اصول اخلاقي درطول پروسه تغيير و تحول” توضيحاتي ارائه ميگردد.

تجربه اين كار بزرگ ثابت كرد رعايت اصول اخلاقي و حرفه اي عاملي است كه در دراز مدت باعث موفقيت يك پروژه بزرگ و پيچيده سازماني مي شود. هر چند ممكن است در كوتاه مدت برخي محدوديت ها و معذوريتهايي بوجود آورد ولي در دراز مدت عامل پيروزي است. در مورد مفاهيمي مانند صداقت، امانت داري، دوري از خودخواهي و خود بزرگ بيني و … سخن هايي بسياري از بزرگان نقل شده است ولي يك نكته كليدي وجود دارد و آن اينكه اگر در عمل بتوان بدان اصول و مفاهيم پايبند بود (و نه فقط زبانا) موفقيت خود را تا حد زيادي تضمين كرده ايم (مصداق اين فرمايش امام علي (ع) كه فرمودند حق در مقام سخن بسيار فراخ و در مقام عمل بسيار تنگ است). تيم اجرايي بايستي اين حس را در مديران ارشد و مديران مياني و كليه كاركنان ايجاد ميكرد كه مشكلات، صادقانه گفته شده و منعكس خواهد شد و در اين مسير، مشكلات هر واحدي بنام واحد ديگري گزارش نخواهد شد، غلو نخواهد شد و از مشكلات و يا ضعف هايي كه شناسايي مي شود صادقانه براي حل آنها استفاده خواهد شد و نه براي سوءاستفاده و تخريب و يا فضا سازي.

در مورد امانت داري تجربه گرانبهايي بود هنگاميکه بعد از مدتي مشاهده شد نفرات و تيم هاي كاري ترسي از به اشتراك گذاشتن ايده هاي خود با تيم اجرايي ندارند چون به اين نتيجه رسيده بودند كه در صورت موفقيت ايده، سهم آنها و مشاركت آنها ناديده گرفته نخواهد شد و مالكيت ايده ها حفظ شده و همانگونه به اطلاع مديريت ارشد خواهد رسيد. در موارد زيادي بايستي نشان داده مي شد اگر مشكلي در كاري و يا رويه اجرايي خاصي مشخص شود هيچگاه حس خود برتر بيني و خودخواهي از طرفي تيم اجرايي باعث تحقير فرد نخواهد شد (هر چند اگر مشكل در مورد فردي شناسايي مي شد كه سالها تجربه در حوزه مذكور داشت) و ايشان از اينكه ضعف هاي كاري مشخص شود ترسي از جهت مذمت شدن و يا تحقير شدن نبايد ميداشت.

بنظر نگارنده، اين مساله يكي از مهمترين تجربیاتي است كه فعالان حوزه تغيير و تحول سازماني در برگزاري جلسات، گزارش كردن نواقص و كاستي ها و ارائه پيشنهادات بايستي داشته باشند و رعايت شدن اين موارد دقيقا يعني جلب اعتماد و مشاركت مديريت ارشد و همكاران كه آن هم كليد طلايي موفقيت هر پروژه بهبود و يا تغيير و تحول مي باشد.

اگر تا اینجای بحث با ما بودید لطفا نظرات خود را منعکس نمایید تا ما هم از تجربیات و نظرات شما بهره مند شویم. بعلت طولانی شدن مطلب در بخش بعدی و پایانی جزئیات 3 تکنیکی که اشاره شد به تفصیل خواهد آمد با این امید که برای مخاطبان مثمر ثمر باشد. با ما همراه باشید.